夏洪波：央視廣告借力傳統營銷

強勢媒體如何做營銷？央視是一個典范。

在電視廣告業，央視是一個不可逾越的高度。這個掌握公信力與傳播力的傳媒巨鱷，始終處在爭議的漩渦中，“一夜暴富”與“一夜暴貧”的標簽一度與央視如影相隨。而今，當廣告主日趨理性，公眾對央視的批評與質疑聲也開始消減，這個廣告傳媒業的領導者也開始重新審視廣告營銷的定義。在公眾眼中，央視掌握了全國最豐厚的傳播資源，閉著眼睛也能做到幾十億元的銷售額。但央視廣告部主任夏洪波并不這么看，他認為央視廣告必須遵循營銷的規律，才能走得更遠。在他看來，央視廣告只是一個產品，與方便面這樣的商品并無二致。

夏洪波的日子過得并不輕松，雖然他創造了媒體廣告招標的天價。在央視這樣的國家級媒體，任何顛覆性的行為都將是媒體廣告業的一枚重磅炸彈，因此，對于這個年輕的央視廣告部掌門人來說，超越自我成為了一柄懸在頭上的達摩克利斯之劍。不過，夏洪波似乎找到了完美三級跳的那柄撐桿。

現在，夏洪波正在小心翼翼地求證和應用廣告產品營銷的新理論，試圖改變央視廣告銷售的孤傲形象，以便讓它更貼近市場、更親和。

借力傳統營銷理念

當許多媒體的決策者對水平營銷、藍海戰略等流行理論津津樂道時，他們似乎沒有想到有朝一日會將之運用到自己經營的媒體上。在諸多媒體虧損或倒閉的語境下，這無疑極富戲劇性。

在全球通行的企業語言中，也許找不到一個比營銷更復雜多變的詞匯，營銷儼然成為了決定企業成敗的關鍵力量。在傳統行業，注重營銷的力量是一件再正常不過的事，但在媒體廣告業中，它并沒有被賦予太多的內容。在一些強勢媒體的決策人看來，傳播力、影響力就等于銷售力，所以只要媒體夠強勢，影響力夠大，廣告主自然會紛至沓來。如果站在傳統行業的視角去看，就會發現這些觀點不免偏頗，甚至有些低級，因為地球上的營銷人都知道：好的產品并不等同于好的營銷。

媒體廣告與實物產品在形態、特性上多有差異，只有找到這種差異性，才能將傳統營銷與廣告產品無縫嫁接，而這也正是企業開展任何營銷行為的必修課。夏洪波認為，電視廣告產品至少具有三個顯著特點。

首先，電視廣告產品是一種無形的產品，它不可能像實物產品一樣到處展示。“由于我們經營的是時間，時間具有此刻的唯一性，只有這一刻才有價值。所以它是以過期價值為主，這和酒店客房的銷售一樣，今天房間賣出去了，有客人住，那么它就產生了價值，否則就沒有價值。”正是這種時間上的約束性，注定了廣告產品的營銷是高難度的。

其次，它是一種經驗產品。廣告產品具有一種事后評價性，每個企業在投放廣告之前，對于廣告投入之后到底有什么效果，都不可能非常精確地量化。“這就要求廣告媒體在營銷的時候一定要專注一些典型的、成功的案例，并盡可能地去傳播它，以吸引更多的企業來投放廣告。”

最后，它還是一種寄生產品。廣告產品必須依附于媒體和節目，從本質上說，電視廣告賣的是節目和品牌，而不是廣告本身。“我們在對客戶介紹廣告的時候，更多地是介紹節目，是媒體，這才是最有競爭力的東西。”這意味著，只有最出色的欄目才有可能讓依附于它的廣告賣一個好價位。不過，要讓這種可能性變成現實，依然要依賴那些傳統的營銷力量。

這并不是一個產品至上的年代，如何將產品賣出去依舊主宰著企業的命運。“廣告產品的營銷要遵循市場的規律，來建立一個現代的廣告營銷體系。雖然理論上非常簡單，但在目前廣告經營界，很少有廣告媒體按照這樣一個體系來從事廣告產品的營銷。” 夏洪波一直渴望將傳統的營銷理論嫁接在央視廣告的營銷上，在他看來，這是一件再自然不過的事情，但并不是所有的廣告營銷人都這樣認為。“在一般的實物產品營銷中，對營銷理論的探討與實踐已是司空見慣，但是在廣告營銷領域卻非常少。”

旗艦的力量

在夏洪波看來，任何企業都必然有一個旗艦產品。“路易十三比普通的XO價格要高出很多倍，它就是人頭馬的拳頭產品。”“11·18”招標是夏洪波頗為得意的營銷之作，他形象地把它比喻為人頭馬XO中的路易十三。“央視招標的價值不僅僅是67.9562億元，而是通過它帶動央視整個產品線的銷售。”他認為，旗艦產品不僅僅只是帶動銷售額這么簡單，它還能起到號召的作用，這便是他一直倡導的“相信品牌的力量”。

10年來，央視一直在探索產品結構的多樣性，但真正讓央視的廣告額實現幾何級飆升的，依然是為數不多的旗艦產品。在以往，央視實行的是整塊劃一的產品訴求，面向企業的是充斥著了A、B等抽象符號、毫無個性的刊例。現在，央視終于開始改變固有的做法，它將那些有影響力、收視率高的欄目單獨挑出來，開始了塑造旗艦廣告位之旅。

“最簡單的做法，就是用欄目命名，例如《新聞聯播》后、《焦點訪談》前。”現在這已經是大多數電視臺通用的策略，然而在20世紀90年代，它并不十分通行。改變的不僅是刊例，還有廣告位。央視開始給廣告位加一些元素，以便讓它更有個性化，而不是千篇一律沉悶的代號。

一個創新的做法是給打廣告的品牌冠上一個響亮的名頭，例如“榜上有名”。這個看似簡單的包裝讓央視收獲頗豐，“那個時段在新聞聯播之前，在很長一段時間內銷售非常困難，但是經過包裝改了這個名字之后，銷售非常火爆”。

如果從營銷角度來分析，廣告主需要的是公眾的認同、擴大品牌的影響。權威的力量是巨大的，“榜上有名”這種看似獎項的訴求，更能使廣告主的品牌在消費者心目形成認同，并增強信賴感。你可以說它是一種模糊策略，也可以說它抓住了廣告主的心理，但不可否認的是，這個“榜單”不僅讓央視賺得盆滿缽溢，而且使之形成了一個廣告產品品牌，其影響力至今仍在延續。

“現在，在吐魯番一個非常偏僻的街道上，墻上還寫著‘中央電視臺榜上有名品牌’。這就是包裝的價值。”夏洪波認為，所有旗艦產品都是包裝出來的精品。所以，現在他的一項很重要的任務便是“將每一個時段、每一個廣告產品包裝得很好，而且要讓它價格很高”。

旗艦產品的銷售至關重要。對夏洪波來說，將無形的廣告產品變成一個有形的、可見的成功案例，是決定旗艦產品是否成功的一個關鍵。

在某種程度上，電視臺賣廣告與整形醫院招徠客人并無二致，它們都需要口碑傳播帶來更多的顧客。“整形醫院宣傳時，如果介紹設備多先進，可能不會吸引太多的顧客；如果介紹整形美女的前后對比照片，并讓其現身說法，這樣的效果可能更好。”鑒于此，央視針對不同的企業群推出了許多代表性的案例，這些案例將一個無法表述的服務概念落在了實處，它帶給企業的震撼無疑是強大的，畢竟榜樣的力量是無窮的。

將旗艦產品品牌化，是夏洪波的另一個制勝招數。這幾年來，央視一直在致力于“11·18”招標的推廣，每年一度的招標讓這個明星產品的影響力不斷擴散，以至于在去年，它成為了一次廣告業最值得關注的盛事。“11·18”招標的持續成功，讓夏洪波靈感閃現：何不將“11·18”做成一個品牌呢？

在傳統行業，多品牌戰略并不是稀罕事，即便在傳媒業也不乏成功案例，但將一個廣告產品按照品牌的思路予以運作，央視算是頭一個。談及“11·18”招標的品牌運作，夏洪波異常興奮：“去年我們專門為‘11·18’設計了吉祥物，創作了主題歌《宣言》，制作了統一的服裝，每個人的衣服上繡有專屬的名字──我們自己的名字。這樣做的目標只有一個：打造‘11·18’品牌。這是我們第一次提出這樣的口號，我們真的是用品牌的思路來經營這個項目。”

開發個性化廣告產品

去年上半年，夏洪波費了很大的精力成立了一個廣告產品研發部門，雖然這個部門研究的不是瓶瓶罐罐，但它卻和諸多高科技企業的研發部門一樣，承擔著非同尋常的使命和重任。對于這個部門，夏洪波的期許不僅是滿足那些大客戶的需求，還要讓央視成為中小型企業成長的平臺。用他的話說，這個研發部門是“生產廣告產品的車間”，其目的是“讓央視廣告產品線更加豐富，以滿足不同類型、不同預算級別客戶的需求”。

以前，央視很少在節目本身上動腦筋，現在，央視開始在廣告時段外的節目上想辦法。對央視來說，體育賽事、逢年過節都是央視廣告銷售最火爆的時候，但這也意味著因為廣告時段有限而導致供不應求，這迫使央視不得不想出新的辦法讓那些急于打廣告的企業不虛此行。

央視與中國聯通的廣告合作，是夏洪波經常講的一個段子：“去年德國世界杯期間，中國聯通希望能在央視做廣告，但當時的廣告都排滿了，的確沒有廣告產品可供它選擇了。后來我聽說體育中心用VRP技術做了一個虛擬演播室，就動員中國聯通，我說：中國聯通是一個創新企業，應該大膽地采用一些新的廣告形式。我們為中國聯通設計了一個聯通賽場的廣告形式，廣告播出后，效果完全超出了預期。”

在德國世界杯期間，央視的廣告銷售收入高達8.4億元。如果單按廣告時段的報價計算，銷售額還不到這個數字的一半。夏洪波將這個廣告銷售的奇跡歸功于“創新”。“在世界杯期間，我們不僅推出了幾十萬元到幾億元等10個層級的產品，而且還設計了四十幾款像聯通賽場這樣的個性化產品。”

對于央視的這個數字，不少人心存疑問，因為在他們看來，8.4億元的廣告應該看起來鋪天蓋地，而事實上卻非如此。夏洪波的解釋自信而得意：“那是因為很多廣告都融入了很多巧妙的廣告形式，與節目渾然一體，所以很難感覺到。”

黃金時段招標與世界杯期間廣告銷售的成功，讓夏洪波更加意識到創新的重要性。“廣告產品只有不斷創新，才能收到更好的效果。客戶的需求隨時在發生變化，這給我們廣告產品的研發和創新提供了足夠的空間。”夏洪波說。

從獵狗到農夫

夏洪波曾寫過一篇文章，在文中他預言：“媒體營銷的服務將從狩獵業時代向畜牧業時代過渡。”他將廣告營銷行為分為兩種類型，一是獵狗型，一是農夫型。夏洪波把以往央視的廣告銷售形容為“獵狗捕食”，千方百計從獵物口袋里拿到廣告費是廣告營銷人員的唯一目的，而現在，他提倡央視廣告部的人員從獵狗型向農夫型轉變。“把客戶當成獵物的時代已經過去了，我們要做農夫型的營銷，就像種莊稼一樣，要精心伺候它，給它澆水施肥，然后再慢慢長大。這樣，客戶關系才能長久，合作效果才能更好。”

廣告銷售人員從獵狗型轉變為農夫型的一個重要指標是“服務能力”。“在2006年以前，我們廣告部的員工很少去拜訪代理商，都是代理商來央視。”夏洪波說，這種現象將在接下來的幾年里得到徹底改觀。在他看來，這具有強烈的象征意義，它至少能讓央視更遵循市場的規律行事，而不是一味地強勢與孤傲。

深刻的行業烙印注定了廣告服務具有易消失的特性。“在廣告業，服務不可以儲存，但可以傳播。從合作意向到最終播出，每一支廣告需要很多流程，如合同簽訂、報送、審查和見面等。因此，廣告服務是一個高度接觸的服務，就好像舞臺上的戲劇表演，它要求每一個演員表演精準，不容許出任何差錯。所以這種服務，客戶的要求是非常高的。”

為了讓服務戰略更加系統化，夏洪波開始精心設計組織架構。央視的客戶分布在各個行業、不同區域，既有新客戶，又有老客戶；有潛在客戶，更有重點客戶，不同類型交叉分布，錯綜復雜。什么樣的組織架構才能與類型千差萬別、需求千變萬化的客戶相適應？

也許從市場規律中才能找到答案。廣告對銷售影響最大的，不外乎幾大行業，比如通訊電子、服裝首飾、食品飲料等。因此，按行業設置組織架構也就順理成章，如今央視廣告部設置了11個客戶服務小組，每一個小組分管一個大的行業。這樣的組織架構設計讓資源集中在最有可能產生效益的行業中，從而產生集群效益、聚合效益。

“客戶服務說到底是圍繞客戶的金字塔來進行的，就是讓更多的客戶進入金字塔，更多的客戶保持預算、提高預算向金字塔的上方移動。”對于央視這樣的強勢媒體，局限于某幾個行業當然不是其初衷，它渴望能在一些冷門行業找到更多的收益。

事實上，央視需要對廣告結構進行一次大的調整，以打破廣告資源集中在一套、三套、八套等少數幾個頻道上。廣告資源的過度集中造成了另一個怪象：這幾個頻道的廣告價格直線上升，而15個專業頻道的廣告價格卻低到冰點。

連夏洪波也坦承：“央視的廣告產品目前太單一了，而且滿足的是大客戶的需要，以至于很多專家說，央視廣告是富人的游戲。我們要徹底打破這樣一種格局。”

長尾理論為夏洪波的客戶服務戰略提供了理論依據。“我們不僅僅死守著傳統的二八理論──20%的客戶創造80%的銷售額，我們更關注的是長尾理論，我們希望80%的小客戶能夠創造比20%更多的銷售額。”現在，夏洪波正在研究建立“廣告產品超市”的可能性。在這個超市里，無論貧富，不分行業，所有廣告主都能夠挑選到一款稱心而又實用的廣告產品。