渠道決策的三個核心問題

  在這個過剩經濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業關注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。什么樣的渠道規劃適合企業呢？渠道規劃的依據是什么。為什么同一個行業不同的企業，銷售渠道規劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要借助當地總經銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區域獨家代理？以上所有的問題都是企業的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經銷商追求的和企業追求的不一致，在企業發展的不同時期需要什么樣的經銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什么做市場的方法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設是企業的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。

    1、渠道由誰來做？

    隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐漸理性化，經銷商在當地的市場地位越來越微妙。很多經銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。因此每一個經銷商都面臨眼前怎么賺錢，今后怎么發展。下面用一個需求矩陣來說明不同經銷商的不同心態和經營理念：

    A象限的經銷商：重視長遠發展，忽視短期利益。對于企業來說，最好的是選擇A象限的經銷商作為客戶，如果企業的發展前景比較好，客戶追求和企業共同發展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當的滿足就可以了，企業付出的代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求長遠的發展，因此學習性也比較強，企業要能給客戶帶來新鮮的知識和經驗，真正幫助客戶成長，同時企業的未來是美好的，否則客戶會感到和企業合作沒有提升，很可能把企業“淘汰”。

    B象限的經銷商：重視長遠發展，重視短期利益。這樣的經銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經銷商合作要引導對方看到和企業合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉化到其他的企業上面去。

    C象限的經銷商：忽視長遠發展，忽視短期利益。這樣的經銷商是沒有追求的人，把生意當作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在通信市場開了批發手機的檔口，別的檔口9點鐘上班，她的檔口9：30上班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經銷商可能由于激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。

    D象限的經銷商：忽視長遠發展，重視短期利益。這樣的客戶現在是大多數，只要現在有錢賺就可以，不考慮長遠的發展。哪里便宜就從哪里進貨，不理睬廠家的所謂“竄貨管理”等規定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴大這個市場。如果你說：“我們聯合搞一個促銷活動吧。”他會對你說：“還不如把費用打到價格里，降價好了。”勉強執行了活動，很可能把活動的獎品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的價值，如果短期的激勵到位，這樣的客戶可以創造出銷售奇跡，企業在以后的合作過程中要不斷改變這樣經銷商的觀念，使他符合企業的發展趨勢。

    企業選擇合適的經銷商還要注意企業的發展階段，不同發展階段的企業選擇經銷商的標準是不一樣的。這個就是所謂“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。”

    在企業的孕育期和高速成長時期，企業是靠找到一個市場空缺，或者是擁有一種新產品，這個時候企業需要的是快速占領市場，進行資本的原始積累。因此這個時候選擇的經銷商往往是D象限的經銷商，企業采取的銷售政策是現在被很多營銷界人士所不屑的“做大戶”，企業給出去大量返利，比較低的價格。任憑這些追求短期利益的經銷商在市場上開路，拼殺。

    在企業的成熟期，企業的市場地位已經確定，產品已經成為暢銷產品。產品的銷售主要是靠消費者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業的利潤已經降低，不可能給出來高返利和低價格。這個時候企業要規范市場，要選擇A象限的經銷商，這樣企業要強化自己的核心優勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領客戶長久發展。

    綜合上述經銷商的四種心態和企業不同的發展階段，我們知道在企業不同的發展階段，企業要選擇不同經營理念的經銷商。因為只有企業和經銷商的思維模式一致，才會溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經銷商和企業才是雙贏。

    其次要選擇有一定的資金實力的經銷商。中國是一個沒有建立起“企業信用”和“個人信用”的社會，企業要對經銷商的信用進行評估，只能是靠企業自己的力量去做?？墒墙涗N商分布在全國的各個地方，企業總部的信用管理人員不可能準確地對每一個經銷商進行評估。而委托當地的銷售代表對經銷商的信用進行評估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估？誰能保證銷售代表的公正性？因此企業在選擇經銷商的時候要選擇在當地商界有信譽的，同時要選擇有資金實力的經銷商。否則一定會在正常的合作過程中出現不信任的局面，企業可能拿50%的精力關注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業務，損害正常的業務關系。與其選擇一個資金實力不強的經銷商，承擔壞帳的風險，不如選擇實力強的經銷商，把主要的精力放在業務上。

    第三經銷商要有相對健全的管理體系。一般來說經銷商的管理體系是不健全的，大多是家族企業，叔叔做采購，弟弟做銷售，老婆管帳。不可能按照現代企業制度建立管理體系，作為小企業也沒有這個必要。盡管這樣，這個管理體系一定要團結，一定要職責分明，權利到位。否則經銷商的運做就是低效率的，就失去了他存在的意義。

    2、怎么做渠道：

    實際上，企業在開發市場的時候往往有兩種辦法。

    一種是倒著做市場，企業到一個地方開發市場，因為在當地知名度比較低，經銷大戶不愿意經銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。于是企業直接和零售終端發生業務關系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產品，爭取到零售店的忠誠，在適當的時候在當地開展招商活動，評比經銷商，把零售店交還到經銷商的手中。

    另外一種是直接在當地選擇合適的經銷商，企業協助當地的經銷商拜訪零售店，幫助經銷商和零售店做促銷活動，打開當地的市場。

    以上的兩種辦法那一個好呢？這是企業經理人要決策的問題。關鍵是看企業的實力，銷售渠道的不同做法是企業實力和市場機會的平衡，企業要知道自己的核心優勢是什么。小企業適合采用第一種辦法，因為對于小企業來說投入小，風險小。

大企業適合采用第二種辦法，因為大企業能在一開始就能找到合適的經銷商，幫助經銷商做市場，形成強強聯合，成功的機會大，企業投入的費用比較小。

    3、渠道成本是多少

    渠道建設是企業的一項投資，作為一項投資要考慮投資回報率的問題，也要考慮投資的成本問題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這里面的成本有固定成本也有變動成本，固定成本是不隨著銷量變動的成本，包括房租、基本工資、辦公費等；變動成本是隨著銷量變動的費用，包括廣告費、提成、運輸費等。合理的渠道規劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。

    企業在當地直接設立分公司，直接做市場就有一個比較大的前期固定成本投入，但是企業的變動成本都可以投入到當地的零售店、當地的消費者上面，因此長遠看來，企業在當地設立分公司，可以掌控當地市場，今后的銷售量會大。如果利用經銷商企業就可以減少固定成本的投入，企業投入變動成本變大，而且變動成本是通過經銷商再投到零售店和消費者上面的，經銷商會首先考慮自己的利益，其次才會考慮到零售店的利益，這就是所謂“肥水不流外人田”。因此短期看來企業投入小，但是長期可能影響企業的銷量和品牌的樹立。具體見下表：

    如果以企業的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經銷商的兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是P。

    假設：

    利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1。

    利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是X1。

    利用經銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2。

    利用經銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2。

    在P點的時候，利用分公司做市場和利用經銷商做市場，企業的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下：

    T1+P*X1=T2+P*X2。

    P=（T2-T1）/（X1-X2）

    企業在選擇利用分公司還是采取經銷商的時候要做銷售預計，如果預計無論用什么方式，銷量都大于P，則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預計銷量小于P，則說明經銷商做市場銷售成本比較低，在當地找代理更合理。這個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。

    總之，渠道決策是企業最重要的一項決策之一，企業認識到自己的發展階段和不同客戶的經營理念，選擇適合企業不同發展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規劃渠道的時候不但要使用成本估計工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔較高的成本壓力，設立分公司，培養人員，為今后的發展打下基礎?？紤]到了這三個核心的問題，結合系統的渠道規劃辦法，企業的渠道決策一般不會出現什么差錯，渠道投資風險會降低到最低。