所有人都應該成為營銷人員

在過去十年中，營銷人員一直在不斷進行調整，以適應一個消費者深度參與的新時代。他們增加了新的職能（如社交媒體管理）；改變了業務流程，以更好地整合在網絡上、電視上以及印刷品形式的廣告活動；他們還增加了具有網絡專業知識的員工，來管理爆炸式增長的數字化客戶資料。然而，根據我們的經驗，這些還遠遠不夠。為了真正吸引消費者——對他們來說，“宣傳式”廣告正變得越來越落后于潮流，企業必須在傳統的營銷組織業務范圍之外做更多事情。最終，消費者不再將營銷與產品割裂開來——營銷就是產品。他們不再將營銷與自己的店內或網上體驗割裂開來——營銷就是體驗。在這個消費者參與的時代，營銷就是企業本身。

這種轉變提出了一個顯而易見的挑戰：如果每個人都要對營銷負責，那么誰將為此承擔責任？對于營銷組織的結構和章程來說，這種新的現實意味著什么？這個問題與質量管理運動初期，在質量管理成為綜合管理結構的一部分之前所出現的問題十分相似。在一則著名的軼聞中，1977年，克萊斯勒汽車公司前首席執行官Lee Iacocca聘用的關鍵人物之一Hal Sperlich來到這家汽車制造商，擔任新的產品規劃副總裁。他的第一個問題是：“誰負責產品質量？”

“每個人都負責，”一位自信的高管回答說。

“但是，當出現了質量問題時，誰來承擔責任呢？”Sperlich進一步追問。

“沒有人。”

“哦，糟了，”Sperlich想。 “我們現在有麻煩了。”¹

為了避免“陷入困境”，各種類型的企業不僅必須認識到，每個人都要對市場營銷負責，而且也要通過在營銷職能部門與組織的其他部門之間建立一套新的關系，推行問責制。從本質上講，企業需要成為營銷媒介，而營銷組織本身需要成為消費者參與的發動機，它要負責制定優先任務，并要在努力設計、建立、運行和更新最先進的消費者參與方式時，在整個企業中激發對話。

隨著這種轉變的發生，營銷組織將顯示出許多不同之處：現有的營銷任務將更多地分配給其他職能部門；需要更多能在整個企業中協調營銷活動的營銷委員會和非正式的聯合體；與企業外部的供應商、客戶甚至競爭對手建立更深入的合作伙伴關系；以及使數據驅動的消費者洞見發揮更大的作用。本文提供了在現實生活中反映這些變化的一些例子。

市場營銷的前沿發展每日 都在被重新定義。雖然目前還沒有明確的路線圖，可以表明企業如何才能成功地駕馭這個消費者參與的時代，但我們仍然希望能夠幫助企業高管——而不僅僅是營銷人員——開始繪制一張這種路線圖。

消費者參與方式的變化

兩年多以前，我們的同事David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder和Ole Jørgen Vetvik公布了一項研究工作的結果，該研究涉及5個行業和3個國家的20,000名消費者。他們的研究表明，購買過程已如何變得具有協同性，僅僅依賴單向的廣告灌輸來影響消費者是何等困難。正如美國運通公司首席營銷官John Hayes所言，“我們從自說自話變為相互對話。大眾傳播媒體將會繼續發揮作用，但其扮演的角色已經改變。”

在過去兩年中，這種變化在不斷加快。越來越多的消費者使用數碼錄像機快進跳過電視廣告，并在互聯網站（如YouTube）和移動設備上消費視頻內容。設置在鐵路沿線和公交線路上的廣告牌徒勞地想抓住人們的注意力，但大家的眼球已被自己智能手機的屏幕所吸引。與此同時，越來越多擁有更多選擇權、更加挑剔、要求更高、對價格也更為敏感的消費者正轉向社交網絡、博客、網上評價論壇和其他渠道，以滿足其對有關產品客觀評價意見的渴求，并確定似乎關心與自己建立關系的品牌。許多個人甚至在YouTube網站上張貼自己的廣告。總之，消費者用來與企業互動的渠道（或接觸點）在不斷增多。

對于許多企業來說，問題在于，在這個消費者參與的時代，正是那些希望提高營銷有效性的做法——對一組定義良好的營銷渠道和接觸點進行嚴密的、相對集中化的運行控制——拖了營銷的后腿。許多接觸點（如向客服中心打電話，以及銷售隊伍與客戶之間的互動）處于傳統的營銷組織之外，這些營銷組織很少或完全不允許將營銷工作延伸到其他職能部門或業務單元。按照傳統做法，企業在各職能部門之間劃分對接觸點的管理責任，但卻很少形成一種跨職能的、綜合性的消費者參與戰略，而且，即使有了這種戰略，往往也缺少執行它或衡量其績效的營銷體制。

更普遍深入的營銷

為了在消費者與一家企業進行互動的任何時間與場合——在商店中；在電話上；回復一封電子郵件、一篇博客文章，或進行一次網上評價——吸引他們，營銷工作必須滲透到整個組織的方方面面。如星巴克和Zappos網上鞋城這樣的企業——對它們來說，從創業伊始，卓越的消費者參與就一直是其競爭優勢的重要來源——已經顯示出這樣一些特質。但是，這些企業并不是我們關注的重點，我們真正關心的是，當所有其他企業在爭取實現世界一流的消費者參與時，可以采取的各種行動。

首先，要圍繞與消費者互動的接觸點，轉變思維模式。企業通常認為，這些接觸點“屬于”某種特定的職能：例如，品牌管理屬于市場營銷；客戶關系屬于銷售；店內體驗屬于銷售或零售業務。在如今的營銷環境中，如果企業不再將消費者參與視為一系列各自為戰的零散互動，而是像消費者那樣，將其視為一組相互關聯的互動（這些互動疊加起來，就構成了客戶體驗），它們就能做得更好。這種觀點應該在高管團隊的成員之間激發起興致盎然的對話，討論為了實現具有吸引力的消費者參與，應該由誰來設計整個接觸點系統，然后由誰來建立、運行和更新每個接觸點，使其與總的愿景保持一致。沒有必要擔心傳統職能部門或業務單元的管轄權：不管誰最適合舉辦營銷活動，都應該去做這件事。

設計接觸點

設計一項優秀的消費者參與戰略和體驗，取決于準確地了解人們在消費決策的整個歷程中，如何與一家企業進行互動。這種互動的對象可能是產品本身，也可能是服務、市場營銷、銷售、公共關系，或任何其他業務部門。

例如，當喜達屋（Starwood）酒店集團尋求加強與其客戶的接觸時，該公司仔細分析了客戶資料，并按人口狀況明確劃分了入住其1000多家酒店的客戶群體。2006年，該公司推出了針對其品牌組合的每一部分——從喜來登旗下價格大眾化的Four Points酒店，到高檔的Luxury Collection和St. Regis酒店——具體的、新的市場定位。

每一個品牌都旨在提供一種不同的客戶體驗，從酒店員工如何接待客人，到客房中提供的洗浴用品種類，方方面面莫不如此。重要的是，對于每種類型的資產，喜達屋不僅要努力設計出所希望的客戶體驗，而且還要設計出如何將這種體驗實際提供給消費者。因此，必須決定，需要在各個職能部門之間怎樣進行協調，應該由誰來控制不同接觸點的運行，乃至消費者希望在企業網站上、在客戶忠誠度計劃發出的郵件中，以及在其他形式的溝通交流中都有哪些內容。

喜達屋酒店的經驗著重表明了一個事實：盡管數字化接觸點（如社交媒體）的影響越來越大，但有效的消費者參與必須超越單純的網上交流，還應該包括產品或服務體驗本身。維珍航空公司首席執行官Steve Ridgway說，“說到底，我們的飛機與所有其他航空公司的飛機是完全一樣的，如果我們能讓自己的乘客高高興興地走下飛機，他們就會不斷談論這種體驗，并讓其他人也來嘗試，然后他們自己也會成為回頭客——這是一種非常有效的營銷工具。”

建立接觸點

一旦一家企業設計好了與消費者接觸的方式，它就需要有組織能力來提供這種接觸：增加員工，建立社交媒體網絡基礎設施，重組客戶服務業務，或改變業務報告結構。與市場營銷相去甚遠的一些職能部門往往會發揮重要的作用，因此，處于中心地位的一個或多個營銷團隊可能必須到企業的其他部門去學習 各種營銷技能。一家全球性能源企業就采用了這種做法，然后，當這些能力學習 到位后，這些團隊大部分就解散了。

由于基于互聯網的消費者參與要求企業創建“傳播”媒體的迫切程度，分派建立接觸點的職責正變得日益重要。一些企業已經組建了出版部門，以滿足對企業網站、社交媒體、內部和外部出版物、多媒體網站、優惠券和其他促銷活動所需內容不斷增加的需求。例如，許多奢侈品企業組建了編輯團隊，以使自己的品牌“社交化”：它們通過編寫可以顯著增加互動頻率和深度的博客文章、數字化雜志和其他內容，來改善客戶關系。

例如，路易•威登（LVMH Moët Hennessy–Louis Vuitton）去年推出了一本在線雜志《NOWNESS》，為消費者提供關于該公司奢侈品牌的所謂“信息參考”。該網站每日 發布一個很少有純廣告內容的多媒體故事，旨在（與LVMH在Facebook、Twitter和YouTube網站的努力協同配合）加深消費者對該公司品牌的參與。英國奢侈品牌Burberry也利用其“Art of the Trench”網站，開展了類似的商業營銷活動。多年來，法國的香奈兒（Chanel）一直利用自己的創意和藝術總監來開發內容，而不需要任何外部機構提供幫助。

類似這些內容導向的戰略需要富于創造性的員工，他們必須滿足消費者對在各種媒體上發布及時、恰當和引人入勝的內容日益增長的需求。他們還為在企業內部開展卓有成效的對話提供了一個機會，這種對話能厘清市場營銷與其他職能在建立推動消費者參與的關鍵接觸點上所起的作用。

運行和更新接觸點

對于所在行業從包裝消費品到金融服務的不同企業，數字技術已經使消費者對參與的期望變得與過去大相徑庭，例如，消費者希望訪問企業的網站，并建立一種無縫集成了所有接觸點的關系。為了滿足這種期望，就需要在各種活動中——從提供現場服務，到創建在線內容，以控制一個在YouTube網站上爆發的客戶服務問題——具有出色的運行協調和反應能力。

在背后，這種新的現實對職能部門內部及跨職能部門的協調機制和沖突解決機制提出了需求，而且，對允許具有靈活性和快速采取行動的預算程序也應該提出要求。例如，百事公司通過創建首席數字官的職位，尋求為其數字化營銷的努力提供一個單一接觸點。作為一名不擔負垂直責任的高管，該首席數字官要推動在整個百事飲料集團的全球數字化努力中運用最佳做法。

企業還需要采用一種明確的方法來監測接觸點，并在必要時對其進行更新。例如，在一家大型連鎖酒店，成立了一個小組，作為一支“監測與修復”特警隊，對企業的全球營銷活動進行巡視。它會見酒店管理人員，學習 他們掌握該公司的消費者參與方法和如何管理關鍵接觸點，示范新的行為方式，并按新的業務流程學習 員工。考慮到如今信息共享的速度，為了將市場營銷和發展的重要性融入企業之中，持續不斷的監測和調適勢在必行——實際上，很久以前，企業界就開始應用這種持續改進方法了。

營銷組織的新面貌

當首席營銷官與首席執行官和其他高管團隊成員合作，確定一種設計、建立、運行和更新消費者接觸點的共用方法時，他（或她）還需要一個新型的營銷組織。為了使營銷真正成為消費者參與的發動機，精心計劃 如何提供端到端的客戶體驗，它就必須沿著四個重要的方向不斷發展。

分配更多的營銷活動

隨著營銷變得越來越普遍而深入，營銷組織將越來越多地由一組受到嚴格約束的核心職責（如品牌建設和代理關系），以及一組在職能部門和其他團隊之間進行分配的職責來定義，而這些團隊最適合管理和使用與消費者互動產生的信息。例如，寶潔公司在采購職能部門中成立了一個團隊，負責購買數字化媒體的廣告空間和時段。該團隊的職責跨越地域界限，反映了媒體的全球性質，同時，它又隸屬于采購部門，其員工隊伍由一些具有營銷經驗的人士組成。

在那些將營銷組織的職責劃分為核心活動和分配活動的企業中，首席營銷官將越來越多地對那些并不僅僅向他們報告工作的團隊的績效負責。當首席執行官要求審查營銷組織結構圖時，他們將看到一個用實線和虛線表示的復雜關系網絡，這些關系顯示了營銷在設計、建立或運行跨越整個組織的接觸點時所發揮的作用。

這種營銷組織結構圖還將顯示出，營銷活動已經融入了其他職能部門的哪些業務領域。例如，一家大型物流企業將營銷資源分配到每個銷售地區之內，以使企業層面的營銷舉措適應當地的具體情況。這種方式平息了銷售代表們的抱怨，他們覺得，來自總部的推動營銷計劃通過給他們一些在自己地區推動銷售的簡單定制創意，使他們不堪其擾。

增加營銷委員會和合作伙伴

雖然一流的企業一直在利用營銷委員會來提高營銷管理的協調性，但新型營銷組織需要更多的營銷委員會，而且其他職能部門在委員會中應具有更大代表性。例如，一家全球性金融機構成立了一個數字營銷管委會，其中包括來自所有面向客戶的業務單元代表。該公司的目標是，確保共享客戶數據和分析報告；確保客戶無論通過何種渠道（如企業網站、分支機構、呼叫中心或自動柜員機），都能獲得相同的客戶體驗；以及確保IT系統能滿足客戶數字化參與的需求。

更健全的、正式和非正式的外部合作伙伴關系也至關重要。客戶論壇（如維珍航空為了開發共享出租車的智能手機應用程序而建立的一個論壇）就是一個例子。與分銷合作伙伴更有條理的關系還可以加強參與性。例如，包裝消費品企業雀巢公司通過它稱為的“雀巢－沃爾瑪團隊”，來管理與零售商沃爾瑪的關系。這個跨業務、跨職能的聯合團隊負責從店內活動到推銷、物流、創新和產品設計的方方面面。其結果是，沃爾瑪與其最大的供應商之一實現了單點接觸，而雀巢公司則享有與零售商之間更牢固的關系，更重要的是，這兩家企業都對包裝商品消費者有了更好的了解和接觸。

提升消費者洞見的作用

生成豐富的消費者洞見始終是有效營銷努力的中心任務，在今天的環境中，這一點變得更具挑戰性和更加重要。企業必須通過所有的接觸點，不斷傾聽消費者的呼聲，根據他們的行為分析和推斷其消費模式，并對反映消費者不斷變化需求的跡象做出快速回應。

一個可能的影響是，為了推導出這種消費者洞見，所需要的人才類型將會改變。企業將更重視解決問題和戰略營銷的技能，而不是傳統的市場調研能力（如設計市場調查和設立焦點小組）。有些組織可能還需要來自外部合作伙伴的幫助，在一些既無時間，也無財力在企業內部和以一定規模建立必要的數據收集和分析能力的保險公司和醫療費用支付機構中，采用這種模式已是顯而易見的事。

這種消費者洞見小組在企業中的地位可能還會發生變化。例如，在一家高檔接待服務企業，生成消費者洞見的職責已經完全從營銷職能部門剝離。現在，消費者洞見小組直接向戰略負責人報告工作，這位負責人利用從該小組獲得的信息，重新設計核心業務要素，如定價、制定銷售目標，以及選擇需要培育的資產。

更豐富的數據和更深入的分析

強調所有這些變革的重要性，將會潛在地增加客戶數據的數量，以及加大處理這些數據并據此有效采取行動所需進行分析的力度。如果沒有跨職能部門的協作和對職責的明確劃分，就不可能收集、整理從每次消費者互動中流入的數據，從中獲取洞見并廣為傳播。龐大的數據量是相當驚人的：例如，社交媒體游戲企業Zynga公司每日 由客戶點擊而生成的數據量就高達500萬兆字節（相當于大約150萬首歌曲的文件數據量）。此外，如雅虎研究院的Duncan Watts所言，“營銷將成為一種更多由科學推動的活動。” 在營銷渠道中，這種變化表明，數據分析正變得越來越復雜，類似于在某些行業（如金融服務業，以及在航空業和其他一些收益管理至關重要的行業）曾經發生過的革命性變革。一些營銷組織已經采取了自己的應對措施：例如，零售商Williams-Sonoma公司為了向客戶發送具有針對性的電子郵件，對一個綜合數據庫進行了分析，該數據庫跟蹤大約6,000萬個家庭的各種指標，包括收入、住房價值和孩子數量。這些電子郵件獲得的回復率比那些隨機發送的電子郵件提高了10～18倍。并不一定要在本企業內部建立這種分析能力：為了交換數據和對可選擇的營銷策略進行聯合測試，許多企業將與外部團體共享各種具有創造性的計劃 。