聯合營銷：現實挑戰與未

無論是聯合營銷，還是聯盟營銷，跨界營銷的設想非常美好，其意思是指兩家以上的企業為了共同的目標進行資源整合優勢互補，從而降低競爭風險，提升市場銷售。但在中國市場的條件下，在企業實際運用的過程中卻經常遭遇很大挑戰而令聯盟夭折。無論是上個世紀90年代末期彩電業的價格聯盟、資源聯盟，還是本世紀初針對蘇寧國美崛起而產生的中永通泰電器營銷有限公司均在轟轟烈烈中成立，在黯淡凄惶中離場。

清末大學者辜鴻銘曾用西文出版過一本書，書名為《中國人的精神》，其中將中國人的民族性格歸結為三大特征：“deep, bright, simple”，譯成中文是“深沉、聰明、淳樸”。有甚者直接斷言中國人之國民性格不適合聯盟。深沉就是含而不露，靜水流深，但這種性格與聯盟的陽光與規則的透明背道而馳。聰明更多是為人為事的創造力與洞察，但似乎缺少更大氣的哲學和價值觀思考，這樣也不利于建立通用的制度規則，大家思考的更多是彼此之間的利益而非聯盟共事致力追求的長遠目標—這也是戰國時期秦國以連橫成功打破六國合縱政策的原因所在。

筆者在此無意分析國人的性格特征。但在中國30年的市場經濟建設中，聯盟營銷盡管在企業界喊得震天響，但至今，仍缺少持久和經典的案例卻是不爭的事實。相形之下，麥當勞與可口可樂，肯德基與百事可樂從美國相攜走向全球，許多大的跨國企業均與知名連鎖酒店、供應商保持全球的合作體系，令人慨嘆中國的許多企業盡管軀體龐大，但在經營的思想和理念上與它們相去甚遠。我們都知道獨木難成林的道理，但在許多時候，企業家們更愿意相信自己的思考與智慧，對供應商們更愿意以賜予而非合作共贏的心態待之，對于企業間的聯合往往從自己的立場出發趨“利”避“害”，這種情形下聯合肯定是沒有前途的，盟友們會漸漸棄你而去。

因此，當兩年前冠軍聯盟因為“抱團取暖”而成立時，沒有多少人看好，能走過兩年的歷程，已屬奇跡。

聯合營銷的現實挑戰

撇開所謂的國民性格，從理論層面上講，在不同行業，面向不同的渠道和消費者，兩個企業只要去找，一定可以找到共通點，而這個共通點和意愿就是合作的基礎，至于合作的效果固然取決于渠道的開放乃至消費者心中的口碑，但也與策劃、資源的投入和組織執行力度緊密相關。

筆者認為，從單純技術層面而言，企業間的聯合不會遇到太大的問題，因為它有一個基本的前提，就是市場上的共贏。有了這一點，聯合之路就可以走得更遠一些。之前家電業的那些所謂聯盟，更多是出于面對壓力下的炒作需要，或者權宜之計。像中永通泰雖然看起來認真，但一群落后弱小的企業合股組成的公司并不能控制其原來的各自公司，因此聯盟也是象征意義上的，無法抵擋國美和蘇寧這種單一企業的資源動員能力和市場進攻節奏。

但在中國這樣特殊的市場背景下，聯盟或聯合所要遭遇的挑戰，可能遠比西方成熟市場條件下要復雜得多，這源于企業很多的不確定性：

1.品牌的調性與質感。在國內企業當中，品牌更像是一個標志，一種符號，一個利益相關者心目中的模糊印象。能準確描述其品牌戰略、內涵以及品牌調性并專業踐行的鳳毛麟角，許多企業家認為品牌就是做一個成功企業的自然延伸，許多上了百億的企業仍然不知道自己的品牌在傳遞什么樣的特質（盡管有些企業可以用幾個詞來描繪）。這種缺乏也使得許多的企業品牌擁有像其企業家一樣的鮮明個性，缺乏融通性。在聯合營銷時更多考驗的是“牛”或“傍大款”，以求更保險，或至少能吸引來更多人的好感。

中國企業的品牌往往缺乏鮮明的調性，像雙匯也許你能說明它是火腿腸，但它代表什么很多人說不清楚。同時，許多品牌也缺乏質感，這也和中國企業較少經歷危機歷練有關，像蒙牛更多是靠事件營銷起家，創新營銷所代表的知名度以及美譽度一度都很高，但最近兩年人們發現其所謂的讓13億人每日 喝上一斤奶的口號背后竟然有三聚氰胺的影子。這樣知名度很高的上百億級企業尚且如此，你敢跟誰聯合？

2.聯合所具備的組織管理基礎孱弱。中國企業的管理水平參差不齊，近年來雖然有長足的進步，但管理的精細化尚無法與國際企業相比。因此，聯合營銷如果只是相互間作為促銷贈品，或者輕松得多，如果要聯合舉行促銷活動，管理上的不足就迅速顯現出來。比如國際企業經常有項目管理的訓練，即一個人在領導跨部門、跨公司小組并展開一系列行動時能否高效實現目標，國內企業卻必須有權威人物在場方可快速推行，在跨部門管理時就乏有訓練，更何況派一個人在市場終端進行跨公司的市場營銷了。這種共性管理（許多企業的管理方式迥異）的欠缺以及執行人管理能力的高低均對聯合營銷的效果產生直接和決定性的影響。

3.聯合的心態欠缺成熟。除前面所講的傍大款——希望借別人的強勢為自己貼金外，許多企業所謂的聯合就是能夠幫助自己賣貨，這個心態很樸實，也很正常。但這是短期的、策略性的，真正的聯合營銷是戰略性的，有時多帶些“犧牲”精神。有這樣一個例子：1940年，日本財閥小林一三在一家百貨公司任總經理時，曾讓其秘書到全市調查哪家飯館的咖喱飯味道最好。然后他把最好的那一家飯館的老板請來，提出在百貨公司開辟一處地方賣咖喱飯，價格比市場上低四成，這四成由百貨公司負責給老板補上。結果飯館老板當然愿意，而百貨公司營業額一年也增長了數倍。

在聯合營銷中，合作方的投入和產出最難測算，營銷活動的時間、地點、內容和方式較難統一，各方都希望選取對自己最有利的活動時間、地點、內容和方式，每家企業都想突出自己的形象，如果沒有包容合作的心態和對戰略目標的清晰界定與堅持，聯盟是長久不了的。

冠軍聯盟設計的先進性

冠軍聯盟原來是六家企業的聯盟（現在兩家退出，又一家加入），它的設計符合許多專家所推崇的原則：資源整合共享，1+1>2，主體非競爭，目標群一致，主體行業地位大抵相等。這些限制條件事實上增大了聯盟不成功的可能性，再加上是六家聯合，運作的復雜性超出人們的想象，因此，其創立之初更像是一種事件營銷意義上的行為——單就“冠軍”這兩個字就可以看出其自我“標榜”的成分。

這在當前的商業環境下是可以理解的，一種新的營銷理論的實踐當然有其新聞價值在里面。事實上，一種新的營銷探索如何得到社會意義上的“共振”當然是更大的成功標準，更何況營銷學之父菲利浦·科特勒(博客)似乎也對此抱有同樣的看法。在營銷的差異化漸漸減弱的今天，他正開始倡導基于社會價值觀的營銷3.0，即企業在關注社會問題的同時，追求與消費者的共鳴。對于泛家居行業中的企業而言，它們似乎找到了這一共振點——綠色家居。

但冠軍聯盟之所以走到今天顯然與綠色并無太大關系，而與以下三點有關：1.在市場上有一定的效果；2.建立了較為健全的聯盟制度框架以及執行綱領，并解決了共同營銷的初始費用問題——這相當關鍵；3.幾家企業領導人的包容心。否則，六家企業相互的聯合基本上是不太現實的。

冠軍聯盟能走多遠？我們期待它深化并顯露出更多成果，我們想看它到底能走多遠，這是另一種的不成熟：首先，以目前的管理而言它們已經做到盡可能的協同（幾位市場營銷總監有定期協調會議），但真正想要建立跨公司的營銷管理機制不是一般意義上的艱難；其次，它們已走得相當之遠，即使有分分合合，甚至有一天走不下去也不代表聯盟不成功。它們已在成功的道路上走得很遠了。

聯盟今天所倡導的標準：行業領先、非競爭性、渠道和目標消費群相似、同屬一個家居行業等，并不能成為今后中國企業聯合營銷的范式，就像行業領先并不是一個清晰的標準，它只能證明其行業地位，并不能證明其品牌具有真正的號召力。但它的確增大了聯合成功的可能性，并為中國企業的聯合和聯盟提供了許多有價值的思考。

在筆者看來，聯合營銷可根據聯合的深淺分為以下幾種層次：

1.終端的促銷整合。即相互愿意采購對方的產品作為促銷贈品或獎品，或以發放促銷優惠券的方式實現兩家或數家企業相互的銷售推動。在這種情形下，聯合的相關企業只需要將約定信息分別執行進各自的廣告、印刷品或促銷員介紹中即可，沒有增加各自管理和執行的復雜性。這種聯合雙方機會均等，目的均是銷售收入的增加。

2.基于資源整合上的形象傳播。即一方或多方愿意出資或置換各自的資源，實現各自在形象上的傳播，同時輔以在終端上的促銷。比如某電影與企業的整合營銷，一方面企業可借助影片的號召力實現企業在形象以及終端上的提升，另一方面，電影制作方可以獲得一定的贊助收入，在企業終端的宣傳下又獲得一定的門票增加收入。這里，至少有一方計算的是無形收入。雙方的營銷人員也會聯合舉行一些市場推廣活動，但主要是一方配合另外一方。

3.組織管理整合。兩個以上的企業設立共同基金并輔以職責明確的團隊領導，推進某項營銷行動或年度的營銷合作。各自企業均有專項資金推動，并聯合進行一個以上整合性的市場活動。雙方至少就一次大的促銷活動共同設立領導團隊，共同策劃、組織、執行，學習 促銷員、管理終端賣場，并愿意為此共同承擔費用。

4.戰略聯盟。兩家企業愿意共享某些關鍵環節，比如渠道共同銷售、共同推進研發、彼此長年采購或推銷對方的產品，甚至實現資金上的相互支援、愿意長期互派人員進行學習學習 等。這種聯盟體現在營銷乃至經營的很多層面，雙方愿意為對方專門設立人員進行談判和實施，甚至互相視為大客戶或戰略發展伙伴。

從這個標準分析，冠軍聯盟其實正處于第三個層級上，應該說它們的探索已相當不容易，設計思想已相當先進，也值得深入分析與總結，因為其組織管理的復雜性遠遠超出了前兩種。

筆者想要說的是，冠軍聯盟一開始就組織了六家企業，聲勢上固然轟動效果更佳，但實效上肯定不能令所有企業滿意，這也是第二年就有兩家退出的原因。兩家企業的整合推進就已相當不易，想要六家企業對同一個促銷活動共同使力、并且取得共同的市場業績，顯然難比登天。不過，冠軍聯盟設計的聰明之處在于它有獨立的賬戶資金，至少可以使這個松散式的組織在全國擴散出影響力。在老板會晤機制之外，它還有市場營銷部門負責人的聯席會議制度，這至少在各自的市場營銷行動中增加了彼此協同的自覺性。

無論怎樣困難，冠軍聯盟還在繼續，而且2011年有一家新的企業萬和電器加入，可見無論是從傳播層面還是市場營銷方面，冠軍聯盟還是有其吸引力和支撐點的。也許它只是策略上的聯盟，但它的兩年發展已經證明了中國人聯盟不成的思想存在主觀上的判斷錯誤。夫妻過日子當然比一個人過要復雜得多，但每個成員也要面對其復雜性。相信國內企業肯定有足夠的智慧，在汲取聯合營銷諸多有利因素的基礎上，設計出對各方都有利的共贏方式和組織機制，同時對于聯合的心態更加長遠和成熟。

我們的市場競爭越來越激烈，科技發展也日新月異，也將面臨更深更復雜的問題，再強大的企業都有自己的不足，都有自己的盲區，它需要盟友的堅定支持，誰都不會拒絕在互信基礎上的戰略合作。中國的企業既要堅持獨立自主、艱苦奮斗，掌握自己的核心競爭力，同時，也要擁有開放與分享的心態，尋找更多的戰略或策略伙伴，長期合作、追求共贏。過去，我們可以說得人才者得天下?，F在要加上一句：得盟友者才能基業長存。