蘋果零售店的體驗創新

　跳出傳統經驗的藩籬

　　蘋果店中沒有專職銷售人員，這里每平方英尺創造的收入卻高于絕大多數知名的大牌店，這要得益于喬布斯在零售店中所做的創新——敢于摒棄傳統經驗，創造需求

　　(美)艾美獎得主/卡邁恩·加洛

　　在蘋果零售店中，沒有收款員。他們是專家，是創新的人才，甚至是天才，但就是沒有收款員。蘋果零售店中也沒有售貨員。他們是咨詢師，是服務人員，是專家，是私人導購，但就是沒有售貨員。盡管蘋果店中沒有專職銷售人員，他們以每平方英尺創造的收入要高于絕大多數知名大牌。

　　最賺錢的零售店

　　位于紐約第五大道的那家著名的蘋果旗艦店，每平方英尺銷售額居然比它的鄰居Saks百貨和蒂凡尼珠寶高得多。蘋果店年收入已經達到4032美元的水平，而蒂凡尼只有2600美元，百思買只有930美元。通過走與眾不同的路線，蘋果已經成為世界上最賺錢的零售商。“一直以來，大家都不愿意對一家店面投入如此多的時間、金錢或技術，”喬布斯在2007年接受《財富》雜志采訪時說。“顧客是否了解這一切并不重要。他們的感受說明了一切，他們能感受到這地方和別處不一樣。”

　　2001年，蘋果的第一家零售店在弗吉尼亞州McLean的TysonsCorner購物中心開業。過了不到5年時間，其年營業額就達到了10億美元。它達到這個神奇數字的速度是歷史上其他任何零售商都望塵莫及的。如今，蘋果在全世界已經開了287家門店，每個季度都會帶來超過10億美元的銷售額。蘋果的投資人、員工和用戶們都應該感謝喬布斯，是他拒絕聽取像大衛·戈爾茨坦這樣的零售咨詢師的建議。此人曾說蘋果必將在零售業務上栽跟頭。他預言道：“你看吧，不出兩年，他們就會因為這個慘痛、昂貴的失敗而吹燈拔蠟。”現在，你知道喬布斯為什么不請咨詢師了吧?

　　這些持懷疑態度的人錯誤地判斷了蘋果零售店的前景，就是因為他們只是些只會整天撥弄算盤的人。他們沒有考慮到，蘋果并非為開店而開店，他們從事的是創造體驗的事業。

　　戈爾茨坦錯在用當時其他PC電腦零售商來對蘋果作衡量，比如Gateway。他研究了整個PC零售行業的毛利率之后，得出的結論是蘋果必須要實現每年1200萬美元的銷售額才足夠支付場地成本。他所引述的證據是Gateway一年也只有800萬美元的單店銷售額。戈爾茨坦的傳統分析方法只是紙上談兵而已。喬布斯在零售店中所做的創新，說明他比其他競爭對手更富遠見和洞察力。在蘋果店中，顧客會為了購物而來，滿懷激動而去。

　　直面市場

　　蘋果涉足零售市場完全是出于自身的迫切需要。2000年前后，無論是蘋果還是其他品牌，都依賴電器零售巨頭以純粹的推銷方式打開局面。像西爾斯或CompUSA這些賣場的員工對蘋果的產品和獨特之處知之甚少。喬布斯曾說，買電腦已經代替了買汽車成為最痛苦的一種體驗。

　　他意識到，如果不采取措施改善零售體驗的話，有可能會失去更多的市場份額(蘋果當時在美國計算機市場份額中只占3%)。“我們如果不做點兒什么，就得變成市場板塊運動的犧牲品。”喬布斯這樣解釋他進軍零售市場的決定。“我們必須換一種思路，搞出點兒新名堂。”

　　喬布斯非常清楚他不擅長的領域，零售就是其中之一。于是他請來了GAP的首席執行官米基·德雷克斯勒加盟蘋果董事會，還聘用Target零售店的前高管羅恩·約翰遜。約翰遜與喬布斯有著共同的目標：要為消費者提供既賞心悅目又負擔得起的產品。他倆都意識到，如果缺少一個清晰、讓人無法拒絕的愿景，創新只不過是空中樓閣罷了。“要想在任何事業中取得成功，都需要一個無比清晰的愿景。”

　　2006年，約翰遜在舊金山對一群財務分析師說：“愿景在我看來必須是一句話能說清的，越清晰越好。當我們開始創建公司時，零售商在大家心中普遍的概念就是賣貨的。所以，你試圖描述Gateway的愿景時，可能會用‘賣盒子’這個詞。原來也有人管它叫‘金屬搬運工’。當我們在腦中想象著蘋果模式時，我們說它一定要像蘋果一樣，讓人放松，為生活添彩。讓生活充滿色彩正是蘋果30多年來一直在不斷努力的。”

　　約翰遜和喬布斯將蘋果零售店的理念定位在“為生活添彩”上，拋棄了傳統零售業在店鋪設計、選址和雇員決策權上的條條框框。蘋果要建的是能夠提供解決方案的精品店，對于賣電腦來說這是個新穎的想法。在第一家蘋果零售店中轉了一圈后，喬布斯說：“擁有個人電腦早已不是目的，現在人們更希望了解可以用它來干什么，這正是我們要給他們展現的。”

　　約翰遜問他的團隊：“一間能為生活添彩的商店應該是什么樣的?”給你一點小提示：僅此一間，與眾不同。經過對計算機零售行業之外的客戶服務標桿，比如說四季酒店的一番研究，約翰遜得出了幾條能讓蘋果零售店卓爾不群的重要標準：

　　店鋪設計簡潔大方，店面應當開闊、敞亮、通風，只用三種材料來裝飾(不銹鋼、玻璃和斯堪的納維亞木板);讓店鋪的選址貼近人們的生活。絕大多數蘋果零售店都選在了購物中心或商業區內，而不是在一個巨大的停車場中間或其他偏僻的地方。“這些不動產的價格要貴得多，”喬布斯說，“但我覺得很值，因為大家不用花20分鐘去碰運氣，只要走20步就到了。”

　　允許顧客試用產品。那時的電腦零售商沒有一家允許你在他們的產品上網試用。如果你走進蘋果零售店，會發現這里所有的產品都能上網。顧客可以隨心所欲地在網上沖浪，用iPad看電子書，在iPodTouch上玩游戲，或在iPodNano上聽歌。

　　提供周到的服務。約翰遜問過他的團隊，他們所經歷過的最棒的客戶服務有哪些。絕大多數人都提及了諸如四季酒店這樣的。這給了約翰遜在店鋪中設一個吧臺的靈感，顧客可以在那兒尋求幫助。這兒的吧臺提供的不是酒水，而是好的建議。喬布斯在第一家零售店中巡視了一番后，要求把所有的產品陳列都集中在前四分之一空間，后面的區域則為提供解決方案而布置。

　　讓購買變得輕松、簡單。在蘋果零售店購物，你不會看到長龍似的交款隊伍，因為這兒根本沒有收銀臺。店里每一位工作人員手中都拿著特殊的付款終端在店里來回走動。這種無線信用卡讀卡器可以讓你瞬間搞定。購物發票會通過電子郵件發給顧客。蘋果不鼓勵使用現金。有些店鋪甚至規定，購物金額在250美元以下才能使用現金;而有些貨品壓根不允許現金支付，除非使用購物卡。這看起來有些不通人情，確實也造成了一些負面宣傳，但無線操作的付款方式還是讓絕大多數蘋果顧客都能輕松快捷地結賬。

　　提供一對一的學習 。在實體店內或在線購買Mac電腦的用戶，都可以報名注冊一個與“全能人”一對一的學習 課程。這個人能夠教用戶任何他們想學的軟件。無論哪一天，你都能看到人們不分老幼地在Pages上學習寫文檔，在Keynote上做演示文稿，在iPhoto中整理照片，或在Garageband上學習使用樂器。而有更多的人享受蘋果提供的課程，就會有更多的人成為蘋果的回頭客。

　　蘋果圍繞著零售店體驗中各個環節的創新，為消費者創造了零售店體驗的全新概念。

　　尋求新的靈感

　　約翰遜曾說，從Target來到蘋果讓他豁然開朗，因為喬布斯不相信“現實過濾機制”。從這個特殊的角度，我們可以洞察關于喬布斯、蘋果和創新的許多東西。在約翰遜看來，我們自出生起就一直被教導說很多事情我們干不了。他說：“創新就像是一個神奇的十字路口，人們的想象與生活的現實在這里交匯、碰撞。問題是，很多公司的想象力就不夠，他們對現實的理解告訴他們許多東西只能停留在想象中，根本實現不了。”

　　約翰遜談及了他之前在Target工作時的一次經歷。這家連鎖店出售的商品與沃爾瑪基本別無二致。約翰遜委托了一個著名的設計師邁克爾·格雷夫斯設計一些新穎獨特的東西。格雷夫斯于是設計了一款茶壺，最后在店里風靡一時。他隨后再接再厲，又為Target設計了幾百款大受歡迎的商品。

　　就在約翰遜推出那個茶壺時，Target的高層卻建議能否適當降低質量，這樣就可以把價格從40美元降到20美元。但約翰遜據理力爭，他相信Target的顧客愿意在可承受價格范圍內為那些設計優美、工藝精湛的家居用品掏腰包。約翰遜指出，如今的Target已經把獨特的產品設計作為在市場中立足的基礎和用來區別競爭對手的獨門絕技。

　　當約翰遜剛加盟蘋果時，他以為也會遇到同樣的阻力。然而，他發現眼前這位首席執行官對于偉大設計的內在價值、高質量產品和馳騁的想象力根本沒有“現實過濾機制”。“我們靠想象力去打天下，”約翰遜說，“如果你去問顧客最喜歡我們商店中的哪一點，他們會說是那些我們用想象力創造出來的東西。”約翰遜在Target和蘋果的不同遭遇讓我們明白，傳統的思維方式只能產生傳統的想法。

　　如果Target在沃爾瑪自家的地盤上與人家死拼，很可能無法樹立自己獨特的品牌形象;如果蘋果選擇跟隨Gateway的戰略，也可能不會創造出這么新奇的零售體驗。在這兩個事例中，兩家公司都在零售領域實施了成功的創新，因為他們都跳出了本行業傳統的規范去尋求新的靈感：Target找到了設計師邁克爾·格雷夫斯，而他設計的建筑作品遠比家居用品更出名;蘋果則向四季酒店看齊，這更是一家與計算機毫無關系的公司，但卻在蘋果零售店的成功故事中扮演了舉足輕重的角色。