品《孫子兵法》，話醫藥營銷之二 ：盤滿缽滿靠執行

　　然而再好的策略也是依靠人去執行的，因此，《孫子兵法》將“執行”提高到了戰略的高度來討論。在其第一篇“始計篇”中強調：“將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。”這是《孫子兵法》對執行的原則要求。后世的各大兵家和企業家，無不遵從這一執行天條。

　　在《三國演義》第九十五、九十六回中有一段關于執行力的著名故事，即“馬謖拒諫失街亭，武侯彈琴退仲達”和“孔明揮淚斬馬謖，周魴斷發賺曹休”。故事是這樣描寫的：馬謖立下軍令狀，以王平為副將，率兵二萬五千人出守街亭。抵達街亭后，以“居高臨下，勢如破竹”等理由，擅自作主，改變行軍指令，拒絕遵從諸葛亮在總部對其的要求“于路口扎營”，而是屯兵山上，魏名將司馬懿率軍到達后，開始斷其水源，待馬謖不戰自亂，最后發動火攻，馬謖慘敗而回，以致街亭失守，使得蜀軍陷入困境，不得已退守漢中。為此，諸葛亮自貶三等，同時留下著名的“揮淚斬馬謖”這一有關執行力的反面教材。

　　當今醫藥經營已進入微利時代，執行力的強與弱直接關系到企業的存亡。早期只要有一個好產品、好概念就能夠取得豐厚的利潤。如今，由于中國醫藥市場充斥了太多的同類產品，光有好產品還不行，在營銷手法大體類似的殘酷競爭中，還必須通過一支執行力強大的營銷隊伍執行正確的營銷策略，才能真正占領市場。

　　當然，《孫子兵法》在強調執行的同時也指出了作戰勝利的一個前提：“計利以聽”，也就是說首先應該有一個能夠指導隊伍獲取勝利的正確的競爭策略。

　　我們經常可以聽到一些職業經理人嘆息，總部的指令下去真正執行的少，信息反饋的也少，各個辦事處各自為政，自有一片小天地。那么如何才能營造一個執行力強的營銷隊伍？《孫子兵法》曰：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。”因此，營造執行力強的營銷隊伍需要從老板、職業經理人、績效考核、學習 體系和物質基礎等方面出發，創造“五個一”的必要條件。

　　一個善于放權的老板

　　善于當“伯樂”

　　無論是民營企業還是國有企業或是外資企業，作為企業掌門人即老板，為了使企業獲取盡量多的利潤，在商業競爭中必須通過營銷隊伍去攻城拔寨，于是老板必須做好“伯樂”的角色，做到知人善任。劉備這個“伯樂”發現了諸葛亮的才能，并委以重任，讓其出任蜀國的軍師，諸葛亮也終于成為了蜀國“營銷隊伍”的最高領導，隨后成就了“三分天下”的偉業。

　　善于定“規矩”　

　　為了做到“用人不疑、疑人不用”，老板還必須學會定規矩，給職業經理人一個游戲規則，妥善放權，在一個有張有弛的環境下，督促和激勵經理人全身心地工作。只有定好規矩才能放心放權，只有合理放權才能招募到優秀經理人為企業打拼。

　　《孫子兵法》里對于影響戰爭勝利的因素作了詳細闡述，影響元素位列第一的就是“老板”是否有“道”。“道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。”意思就是說老板能否將員工的個人目標和企業的發展目標統一，能否營造員工與企業共進退的工作氛圍，將直接左右勝負的天平。史玉柱能夠東山再起，與手下的鐵桿營銷團隊是分不開的。

　　一個善于決策的職業經理人

　　職業經理人配備重在合適

　　營銷隊伍聽不聽總部的命令，很大部分取決于職業經理人的能力和人格魅力。諸葛亮初次掌舵時，劉備旗下的關羽、張飛對他是將信將疑，有令不行。隨著幾次戰役的成功指揮，諸葛亮才能夠對隊伍指揮若定。目前國內醫藥職業經理人的素質和能力參差不齊，有不少“空降兵”式的職業經理人往往在半年之后就被迫撤離企業，一方面是老板沒有做好“伯樂”，另一方面是“空降兵”無法降服原有的營銷隊伍，指令出臺無人執行，最終只好走人。

　　《孫子兵法》預測戰爭能否勝利的一個重要指標是看將領是否具備優秀的素質，即“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，因此“將孰有能”成為勝利的先決條件之一。目前國內的醫藥營銷經理人中，有善于做戰略規劃的，有善于做日常管理的，有善于攻城拔寨追回款的，有善于出謀劃策搞品牌運作的，企業應該根據自身發展階段的不同來配備合適的職業經理人。

不可忽視的市場部門

　　沒有市場部的企業就像瞎了眼睛的獵鷹無法捕食獵物。善于掌握市場信息、分析市場信息、制定營銷策略和作戰計劃的市場部，是企業不可或缺的部門。然而大多數市場部都費用不菲，目標數據的購買和分析、目標市場的調研、營銷計劃的樣板測試、品牌的傳播等等，都是需要花很多錢的。目前，國內不少醫藥企業雖然設置了市場部，但由于費用緊缺，使得市場部形同虛設，營銷仍然沒有堅實的基礎，最終無法做到“知己知彼，百戰不殆”。其實，缺乏市場研究指導的營銷政策最終必將導致執行力的低下。

　　政策誠信事關重大

　　作為職業經理人要以身作則，為下屬員工樹立榜樣，潛移默化地引導員工做正確的事情，嚴格執行總部的指令。

　　然而有不少醫藥企業，一個政策出臺，如加大商業返利、增加促銷品支持、增加銷售獎勵、增加銷售人員配置等臨時性或者長期性政策，前線營銷人員還在依令而行的時候，總部突然取消政策。或是因為換了領導，或是因為企業現金流不暢等，類似這樣的政策不誠信，會導致營銷隊伍執行力不強，對于一個指令可能會故意拖延、觀望后再執行或不執行。在政策誠信與朝令夕改之間徘徊，是企業總部自身執行力不強的表現。江西有一家制藥企業，在發展之初勢頭不錯，于是想打造一個植物藥的品牌，可惜企業在看到營銷隊伍的老員工賺了不少“銀子”后，將原有的營銷政策大幅度調整，使得營銷隊伍無心戀戰，紛紛另謀出路，企業的銷售規模最終停滯不前，企業的現金流一時無繼。類似這樣的企業還有不少。  

　　一個獎罰分明的績效考核機制

　　只獎不罰不可取

　　《孫子兵法》的“地形篇”曰：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”孫子一再強調執行的重要性，僅僅厚待士兵、獎勵士兵，而沒有處罰的紀律，這樣的軍隊是沒有執行力的，是難以取得戰爭勝利的。然而，目前中國醫藥企業中常出現這樣的現象：總部為了完成董事會的銷售指標，不敢得罪一線人員，為了促進回款再快一些、再多一些，常常下達一些獎勵政策，而不設處罰條例。由此帶來一個問題，不想要獎勵的區域就可以不做、不完成任務，長期下去，將導致區域之間發展不平衡。政策不平衡，商業利益不平衡，造成了可沖貨的價差，反而不利于銷售指標的總體完成。另一方面，就是對于一些新產品的上市不利。新產品的獎勵標準高，但推廣成本和難度也大，需要耗費一線人員更多的精力、物力和財力，總有部分區域不鋪或少鋪貨，這時候就會導致新品鋪貨任務的效果不佳。

　　只罰不獎難行通

　　還有一類企業，采取嚴厲的管理手段，對一線人員采取“大棒”政策，沒有“胡蘿卜”的誘惑，這樣的管理方式會逼迫一線人員向競爭對手倒戈。在實施這樣的管理模式之前，企業首先要問問自己：目前的年薪是不是讓銷售人員滿意？如果答案是否定的，那么“指揮棒”最終會成為驅趕員工的一根“大棒”。

　　有獎有罰才適宜

　　建立科學的績效考核機制，是現代企業內部管理不可或缺的一部分。以數字量化員工的工作成績為主，以適量的主觀評測為輔，做到有獎有罰，方為上上之選。

　　一個指導和激勵相結合的學習 體系

　　業務學習

　　在殘酷的“紅海”，對員工隊伍的學習 必須實時跟進惡劣的競爭環境，產品知識需要不斷豐富，競爭手段需要不斷優化組合，市場信息需要深度分析，所有這些，光靠營銷人員自己的努力還是不夠的，他們迫切需要實效的業務學習 來提高自身的業務能力。

　　激勵學習

　　在每一個經營環節，員工可能一年365天都在重復著一件或者幾件事情。隨著時間的推移，厭倦、煩躁、無聊等負面情緒必然出現，并影響員工的工作業績。這時候，管理層可以做的要么是適時的激勵學習 ，讓員工重燃工作激情，要么就是換新員工更新“血液”。

　　一個完善的員工發展平臺

　　薪酬結構

　　經常聽到一些職業經理人說終端推廣人員不在崗，要嚴厲處罰他們，卻很少有人分析過這些推廣人員不在崗的原因。是制度不嚴厲嗎？制度明明規定發現一次就要扣一次獎金啊；是學習 不夠嗎？一周一次工作會議和至少一個月一次學習 的頻率應該已經夠了吧。歸根到底，可能還是一個薪酬結構不合理的的問題：一個月的薪水只夠支付房租和飲食等基本生活費用的推廣人員，更多地會關心如何才能增加收入，哪有精力去關心企業的發展？企業所給的薪水能不能讓員工珍惜這份工作，這是管理層必須時常考慮的問題。只有珍惜才會有執行，才會有工作業績。

　　職業發展

　　在一個崗位一待就是5年，那么這樣的員工要么是在混日子，要么就是在外面搞兼職。尤其是搞OTC營銷推廣的終端人員，2年之內要么升職，要么調崗，要么另謀高就，否則對總部的指令很難圓滿執行。簡單的事情重復做，做半年沒有問題，做一年就要不斷激勵和學習 了，做兩年就會出現敷衍的現象，做三年后就相當于做與不做一個樣。只有完善的職業發展體系才可以解決這個問題。留住優秀人才，吸引新鮮血液，打造職位可替代的內部競爭環境，可促進員工的自身學習進步，進而強化員工的執行力。