經銷商也需要規劃

黑龍江省哈爾濱的趙先生，根據自己對市場的分析把握，幾年前在吉林省德惠的一家酒廠自己注冊了“鑫德惠”商標并自己買斷這個品牌的銷售，現在自己也有了一家公司，擁有近20名員工。在運作過程中，由于市場操作得當也賺取了可觀的利潤。隨著時間的推進，尤其在2006年雖然銷量一直在提升，但是卻發現自己的利潤并沒有得到相應提升相反還出現了一定程度的惡化。為了尋求生意上的突破，他專程從東北趕到鄭州，希望能夠得到一定的幫助。因為類似像趙占偉這樣困惑的經銷商還很多，所以特將他的案例整理出來。

 

趙占偉：我在哈爾濱市區采取的直接運作，讓業務人員采取掃街的方式在零售終端運作，在黑龍江的其它縣市則采取的是運用分銷商的形式運作。在哈爾濱市區，我發現我在運作終端時，投入越來越大，利潤出現下降趨勢，同時也有不斷的模仿品牌出現低價騷擾。

 

毛小民：首先值得肯定的是，在一個不知名的品牌在前期運作市場時，采取從終端著手這種思路和操作手法是對的，這也是你的光瓶酒產品能夠更為哈爾濱第二的一個很重要的原因。但是直接運作終端的弊端就是費用過高，隨著你的市場發展，需要在操作手法上進行一定的調整。那就是對市區的市場進行一下分類，分出成熟強勢區/新市場/半開發區，對于已經處于成熟強勢區域的市場要逐步交給分銷商或二批商來運作，給他們一個合適的利潤價差讓他們承擔哪些區域的送貨和服務，從而減少你在這些區域的送貨和服務成本，當然這些分銷商或二批商的服務沒有你直接運作的效果好，但是更重要的是你可以集中人力物力去開發哪些半開發性和新市場從而去尋求新的銷量和利潤的增長點。對于那些模仿品牌的騷擾，首先要肯定的是市場經濟條件下誰也無法去消滅競爭，競爭是一種常態。對于那些屬于假冒性已經影響到你的生意的產品可以通過法律途徑來解決，而對于其它品牌你只要做得比他們稍好就行了。但是切忌不要采取直接降價的方式來對付他們，除非你想把某款產品當作犧牲品，準備好與競品同歸于盡。必要時你可以從利潤差價中拿出一部分費用來打擊他們才是上策。

 

趙占偉：我在黑龍江的其它縣市運作中也出現了問題，由于一個新品牌介入市場難度較大，許多分銷商前期一般都不愿意接貨，我就讓我的業務人員到客戶那里以后先隨他們的車下去用現款鋪貨的方式進行先鋪貨，由于我們的產品質量好，價格也合適，所以前期鋪貨都沒有問題，這些分銷商一看我們的產品可以，于是就開始進貨。通過這個方式有一段時間，我在黑龍江所有的縣市都設立了分銷商，但是業務員一走，這些分銷商就把貨放在倉庫不怎么買了，結果許多市場的分銷商都丟了，許多分銷商的銷量也沒有達到我的預期。

 

毛小民：從你開發客戶的方式和技巧上到沒有問題，但是在整體規劃上是有問題的，也就是說犯了“狗熊掰棒子”式的錯誤。對于分銷商來說，他拿到你的產品后由于不是他的品牌，所以他不可能像你那樣去積極推銷你的產品，而且你前期只是在他的市場鋪了一些貨，這個品牌將來到底會怎么樣他心里并沒有數，你只有讓他們看到經營你品牌的希望和可觀的利潤情況下，才會積極去推廣和銷售你的產品。那么最好的辦法就是一旦開發出一個分銷商后你就集中你的人力和物力協助這些分銷商持續的鋪貨和補貨，直到市場上開始第二次第三次從你的分銷商處開始要貨，才會把他們的積極性調動起來。然后再集中力量去開發下一個分銷商的市場。開發市場不但要重數量而且要重質量。

 

趙占偉：我對我的業務人員的薪資方案采取的是沒有底薪，而采取的是提成的方式，而且標準都一樣。我的業務人員的收入在哈爾濱也算不低了，他們每月基本上都能拿到1500---2000元。對我的薪資方案和團隊管理你怎么看？

 

毛小民：嚴格意義上來講，你的薪資方案要看你的業務處在什么樣的一種狀態和你下一步的規劃要結合起來進行評估。對于那些已經成熟和正在快速上量區域市場的業務人員來講，他們肯定是喜歡你目前采用的薪資方案，因為他們知道他們的收入是有保障的，甚至不用費多大的力氣就可以拿到不錯的收入。但是它的弊端也是顯而易見的。一。如果在已經成熟的市場和正在快速上量的市場，你還采取這種方案，不但不經濟（因為這些市場已經不需要這么多的人了），而且還會讓他們產生懈怠思想；二。不利于新市場開發，因為沒有底薪誰也不愿去開發新市場，那么這個方案就會制約你的新市場開發。因此我建議你可以根據你的市場情況進行分類定型后確定兩種薪資方案。對于那些已經成熟和正在快速上量的市場，可以延續你現在的薪資方案，并且壓縮編制和適當加大對他們銷量考核和專項考核；對于那些需要開發的新市場，增加去這些市場的業務人員的底薪一項，然后在進行提成，但是目標量要根據市場情況進行相應調整。這樣做的好處還在于你可以量才使用，把那些善于守市場的業務人員派到成熟市場和正在上量的市場，把那些善于開發市場的業務人員派到新市場。另外對于產品提成，不要所有產品都一個提成比例，對于那些利潤低已經成熟只需維護的產品可以設當降低提成比例，而對于那些利潤高和新產品可以設當加大提成比例，要產生一種正確的導向。

 

關于業務團隊管理，當然首先要設計好他們的薪資方案，這是無論對你還是對你的業務人員這都是大事。其次要建章立制并嚴格執行，再者要加強你的內部管理，減少漏洞。

趙占偉：我銷售的產品主要是零售3.5元/瓶的光瓶酒,隨著競爭的加劇.費用投入加大,而單位利潤處于下降趨勢。面臨這種局面，我該如何扭轉呢？

 

毛小民：首先從你所銷售的產品來看，零售3.5元/瓶的產品顯然無法給你帶來更高的利潤空間，這就需要你在產品結構或產品品種上下一定工夫。走靠大眾產品分攤費用，靠產品結構賺取利潤的路比較可行，你可以根據市場情況在5元/瓶、8元/瓶、10元/瓶、15元/瓶、20元/瓶的價格帶上分階段推出一些相對高利潤的產品，畢竟對你來講，你已經擁有了一定的網絡，部分市場已經成熟，而且也有一個業務團隊，完全可以利用你的這些優勢去這些產品做起來。但是不要去做你的資源不匹配的事情，比如開發過高價位的產品。另外如果你的資源支持，可以考慮在增加一個其他企業的白酒品牌，一般來講，企業在運做新市場時，會投入相應的政策支持，這可以在一定程度上起到壓縮你的費用，增加一個培養成賺錢品牌，從而降低風險。

 

其次，加強內部管理，通過管理來彌補管理上的漏洞，降低費用，提高整體的盈利水平。

 

再者，充分調動和激發業務人員的激情。

 

趙占偉：我開發了一款有創新性的40度的桶酒，但是其他企業也開發了桶酒，雖然也標40度，但實際上只有32度左右，由于他們偷工減料，所以成本比我低，每桶比我低一元多。由于他們比我有價格優勢，所以我在推廣過程中阻力比較大。要是我也和他們一個價格，我就賺不到錢了。那我該怎么辦呢？

 

毛小民：有兩件事你不能做，一是自己也偷工減料降低質量與他們競爭；二是降低價格與他們競爭。這兩條路走那一條都會把你的這款產品送入墳墓。如果說在以前一定時期內產品質量是企業產品占領市場的絕對條件，那么就是現在產品質量也是企業產品占領市場的必要條件。欺騙消費者的結果只能是最終被消費者拋棄，所以盡管推廣有阻力，也要堅持。只要消費者喝你的酒和競品酒能喝出區別，那么將來占領市場的就是你的酒。但是你可以在一定時期推出一定的促銷活動也化解由于你的價格比競品高所帶來的阻力。

 

趙占偉：如何實現規范化的管理？

 

毛小民：所謂的規范化管理不能單純為了規范化而規范化。現在中國的許多經銷商還處于四不知狀態（不知自己賺了多少錢、不知自己庫里有多少貨、不知自己有多少客戶、不知自己的錢是怎么賺來的），既是老板也是“老搬”（什么事都干）。在產品的高利潤時代和經銷商的生意還很小時，管理上的不到位和老板事無巨細都管到還可以。但是隨著微利時代的到來和經銷商生意規模的擴大，“向管理要效益”就不能單單是生產企業的口號和行動了。經銷商也必須在觀念和管理上尋求突破和變革，否則被淘汰就只是時間問題了。

 

當然經銷商不能說把自己的某某批發部變成某某公司就是麻雀變鳳凰了，形式上的變化并說明不了什么，而按照公司的模式進行運做和管理才是根本。

 

要想實現規范化的管理首先就要解決老板的“四不知”狀態和“老搬”的問題。老板就要做老板的事，管理和規劃是大事。在規范化的管理的情況下，即便是老板的老婆或老公在公司里就只是員工，同樣要和其他員工一樣按照公司的規章制度在職責范圍內來做事。

 

進行報表化管理，公司每日 的庫存、進出庫、回收的貨款、應收貨款、每日 所發生的費用都必須在報表中體現出來（利潤能算出來更好），老板只要每日 一看報表就能知道自己一天的生意是什么樣的一種狀態并在此基礎上做出分析和確定整改的方向。每個業務人員走的那些路線、拜訪那些客戶、客戶的進貨數量、開發了那些新客戶等，也最好通過報表形式顯示出來。

 

建立規章制度。制度建立起來后要按照制度來做事，誰破壞制度制度就處罰誰，即便是老板的家屬和親戚也不例外。

 

規劃化的管理不是一朝一夕的事情，但是老板要做到必須明白為什么要進行規范化管理，要分階段逐步進行。

 

趙占偉：那么該如何提升經濟效益呢？

 

毛小民：上面的如果你都做到了，那么經濟效益就自然出來了。