重新制定銷售政策，讓雪津市場占有率達到90%

　　筆者曾在外資的英博雪津啤酒有限公司，在我負責的市場之前，公司的產品在市場上中高檔啤酒市場份額占50%以上。其余部分華潤、青島、燕京三巨頭各分秋色。但一直以來，市場份額每年都是停步不前，當然能與國內三巨頭維持這么久，前面的開路人也是功不可沒。不過雪津是幸運的，記得當年燕京、惠泉主導市場時，根本沒人喝雪津。那時雪津那個促銷力度才叫作大，喝一箱雪津啤酒，送你一箱多。搞到后來竟有發現下邊的批發商直接把雪津啤酒開掉往水溝倒，開的蓋子就能賺錢了。2000年過后，雪津起來了。可能是有過惠泉的前車之簽吧，雪津小心翼翼的操作市場，雖說酒已經能夠走動了，也占有了市場主導地位了，但每年的促銷季節，還是投入很大的促銷力度。在我接到這個市場后，市場走訪一遍，雖然市場占有率還算挺高，但我覺得這個市場還是芨芨可危：渠道商的利潤薄，批發商的單價利潤只在0.5元/件，有的甚至不賺錢在賣。終端零售的利潤1元/件，其實這些批發商跟終端沒有一個是甘心情愿賣公司的產品，純屬品牌效應在支撐整個市場，消費者需要這個產品，他們沒辦法，不得不賣。一旦他們有好的品牌就全部造反，作為他們這類人是有奶便是娘，而且有的批發商已經在暗渡陳倉開始經營別的啤酒了，而且銷量在逐月上升。還有其它三大巨頭緊跟其后，這時他們在拼命做促銷，掀動批發商跟他們合作。現在我們是處在浪尖的水花，市場馬上變革 整合。下午就與經銷商溝通，我初步的看法是終端直供買店特約經營，所謂終端直供就是由當地的經銷商把產品送到終端店鋪，然后由批發商去結款，減少流通環節，剛一提出，經銷商就極力反對，因為這樣做無疑是增加經銷商的運營成本。全市的終端網絡將近3000家，首先是增加車輛與人力。然后我跟經銷商算一筆帳，比如說，從倉庫送一件貨到批發商倉庫一件的成本是0.5元，然后批發商送一件酒到終端店鋪成是又是0.5元，總共一件酒到市場的費用就是1塊錢，現在是直接送到終端一件算你的成本是0.7元，我們就在市場上省了0.3元。又跟經銷商講一大通道理，如何終端致勝，掌握你終端就等于有市場，市場有了又何愁市場利潤，你現在所投入的，以后完全可以從市場上要回來的。聽完我的話，經銷商無語了，就按你說的執行吧。

　　第二天就召開所有業務員會議，要求他們對他們負責的批發商要求專賣，不得經營其它啤酒，然后按他們的月銷量交納一定的保證金，簽一份VIP協議，年底每件返利2塊錢，不愿意簽的取消經營權，在執行的過程中只有硬了，所謂“狹路相逢勇者勝”，我們先找跟我們關系好有感情基礎的批發商開始，很快一個禮拜下來，以前跟我們合作的批發商全部成了我們的特約戶，倉庫有競品的全部清空，回收到經銷商倉庫，這樣一下來對競品是一個致命的打擊。接下來就是對批發商下面的網絡實行特約專賣，剛開始他們都不愿意把網絡交出來讓經銷商直供，怕我們把他們的網絡收走，過河撤橋，當然這種擔心是可以理解的的。作為廠家肯定是不會這樣做的，如果踢他們就是給自己增加競爭對手，后面他們也明白其中道理，還是有幾個批發商想留一部網絡不交出來，以便經營其它品牌啤酒做網絡，我讓業務員放出話去，你網絡不報齊，到時時候被別人報了，那就是別人的網絡。一個網絡就等于你們的一個銀行戶頭，而且這個戶頭，只要雪津啤酒存在，你就永遠擁有這個戶頭。第二天這些批發商就打電話給業務員把余下的網絡報齊，網絡齊了之后，我讓所有業務員對批發商上報的網絡進行一次地毯式排查，把所有的網絡一一對應，對交叉戶我們用三個原則，1：就近原則，2：遵重歷史，3：終端客戶意愿。離成功只差最后一步，讓終端店鋪也跟我們簽特約專賣，在批發商的帶領下，一個月下來，全市的終端店鋪90%被我們簽了特約專賣，每件給終端的費用在1.5元/件，剩下的都是一些一個月銷量不足10件的店鋪。然后我們對所有的批發商制定一系列的考核辦法，按月考核得分乘以返利系數，就是每月賺的錢，一個月下來后，批發商拿到一個月的返利，沒有一個有怨言了，有的甚至說，以前一年賺的錢還沒有現在的多。在半年的時間里，在市場渠道成員的設計，終端直供，做到目標市場精耕細作，終端市場深度分銷，實現運銷流程再造，渠道扁平化。有效控制二批惡性競爭殺價、砸貨、跨地區串貨等問題，建立新的價格體系，從而使業績穩步增長。

　　經過半年的運營我們基本穩定了，市場份額達到90%以上，競品只能加大促銷力度，做免費試飲。對于我們這樣的市場模式他們也是無能無力。然后我們進行一次提價，每件提價3塊錢。等于市場費用取之于市場用之于市場，從而達到雙贏的效果。

　　最后總結一句話：不要向渠道要利潤，向市場要利潤。