上任A公司的分公司經理后，我對該市場的零售終端進行了一定的摸底，對上個年度的經營狀況進行了一定的研究。從經營上來看，A公司是進行的分公司直接供貨給零售終端，而B、C兩家則是經銷商代理制，在省會城市有辦事處，所有的商場談判、維護、促銷等，全部由辦事處人員負責，經銷商實際上只是起到了物流配送和客情維護的作用。但他們的經銷商在當地的影響力非常大，我任職的A公司在這方面來看，是處于劣勢的。主要的表現如同樣的陳列位置競爭，同樣的條件肯定是被B或C取到，特別是B廠家的經銷商出面的時候，零售終端都會對他另眼相看。如果不是強大的品牌支撐，可以這樣講，在競爭中處于劣勢是必然的，前幾任的經理大多是因為雖奮力拼搏也沒有一定的突破，最后灰心離開的。但我卻對市場進行認真研究過后，針對B廠家我策劃并實施了一系列的活動，成功擺脫了這種局面。
資源狀況分析：
1、人力資源狀況：在該地A公司共有導購員11人，和B廠家旗鼓相當，基本上一個店一人，在每個店中的零售額和B廠家產品的零售額也都差不多。終端為避免競爭廠家的直面沖突，在計劃 導購員班次的時候大多是錯開的。在A分公司產品的銷售中，月度超過15000元的終端約有2個，10000—15000元的有3個，其余的基本上在8000元左右。
A分公司終端業務和終端維護人員共2名，和B廠家也一樣多。他們是分店面進行相關的業務操作。
2、客情狀況：B廠家經銷商和零售終端的客情非常好，同等條件下，零售終端會首先考慮該經銷商，尋求其原因，在于A公司長期對招待費用控制特別嚴，原則上是沒有招待費的，平常的招待費用分公司經理也只有200元的簽字權，事后也要進行報批，不然也是自己承擔。但B廠家則不一樣，因為B廠家的經銷商也代理了其它廠家的產品，即使不為B廠家，為自己代理產品的正常經營，也要做好相應的客情處理。我任職分公司在我接手的時候，甚至連年度合同的續簽都沒有辦好，帳期一個月的款項拖到了第三個月也沒有清回。
3、工作流程區別：A公司在申請各項費用的時候，可以一次性申請2—3個月的費用，包括陳列費用、公關費用和其它的宣傳費用等。據聽說，B廠家必須由經銷商和廠家的業務人員共同申請，還必須專款專用，但時有款項滯后以至于促銷活動難以開展的記錄。B廠家對經銷商的各種限制也太多。再加上B廠家的省級經理是一個完整的政策執行者，一切按照公司的文件執行，對外界的變化比較優柔寡斷。這些都造成了B廠家銷售經理和經銷商的關系比較微妙，為我的計劃實施也提供了一些幫助。
策劃實施前的準備：
在工作實施之前，爭取公司的支持是非常必要的，所以在我的工作計劃實施前，我向總公司做了如下的申請。
1、抓住總公司尚沒有出臺總體促銷規劃前，按照正常經營的慣例，申請了連續三個月的促銷費用計劃。
2、以清回帳款為理由，向公司申報了一次戶外宣傳物料贈送的宣傳活動計劃，申請到了相關的公關費用。
3、以原任分公司經理口頭承諾給其它終端設置導購員，向總公司遞交了增加3人編制的申請。
“會哭的孩子有奶吃”，當然，在申請的時候我也利用了一些巧妙的申請說辭，總公司考慮到市場的實際情況，也要支持新任經理的工作，所以均做了完美的答復。
策劃實施過程：
1、營銷資源的爭奪戰：按照常規，我組織購買了3月1日到3月15日期間的零售終端的端架或堆頭位置，將平常的活動全部上上，DM大規模跟進。在原來應該給A廠家的促銷陳列位置，我從2月份的中旬就開始談判，本來價格為1000元，有的甚至出到了將近2000元才拿下來。這樣在3月1日—3月15日之間，整個市場的零售終端里都有我任職分公司的促銷陳列，加上連續半個月的DM宣傳，使主要的競爭對手B廠家在終端上基本上沒有促銷陳列。主要的原因是他們的應變速度太慢，促銷陳列的價格變化使他們措手不及，等到反應過來，B公司在回復的文件上著明該費用的變化太大，要求經銷商和業務人員進行談判。但是零售終端在這點上是沒有耐心的。所以在營銷資源的爭奪戰中，我們取得了初步的成功。
2、偷梁換柱和重點突破：
經過和財務經理的溝通，財務經理給予建議，導購人員的考核，總公司只考核到個人業績，而對于在分公司的具體計劃 是不做計較的。這樣，我就將本來計劃 在新開業終端，又可上可不上的零售終端暫停配備導購員，而是將這些經驗不是太豐富的導購員計劃 在那些原來月度零售額平均不到10000元的店面中，以替換原來經驗豐富的導購員。然后以大規模的促銷計劃作為誘餌，協調那些銷售量較大的終端，增加導購員的配備。原來是配備一個人員的，現在配備兩個人。在這些門店，盡量計劃 那些比較潑辣的導購人員。這樣，就可以避免競爭廠家導購員的終端截流，和競爭廠家進行正面的競爭。在計劃 人員的過程中，大店人員配備仍然不足，正好有一個導購員所在店面銷售不佳，而她的家又住在某個有銷售潛力提升的大店附近，我就進行了抽調。因為人性化的管理，使該批導購員的工作積極性也大大提高。
團購是A分公司的銷售量來源之一，并且占著較大的比例。在導購員重新計劃 的過程中，我對導購員進行了一定的學習 ，除生動化陳列、銷售技巧的學習 外，加強了對團購客戶的信息收集、整理，并且制定相關的策略以加強客戶鎖定，鼓勵她們利用班后的時間在辦公室給原來的團購客戶進行電話回訪，并且形成一種制度；從經濟的角度幫助她們進行分析，團購業績量增加帶來的利益要遠遠大于費用的支出，動員她們進行全天候銷售。經過學習 后，導購員們學會了一些她們原先不懂的操作流程，全體人員的工作激情高漲，銷售業績也直線上升。還有就是重點支持終端團購部的客情維護，以此增加終端對產品的支持。
3、戶外和其它宣傳活動的實施：
在進行以上活動的過程中，我利用當地學生聯合會的關系，從各地高校招聘了20個大學生，經過簡單學習 后，利用一個星期六晚上的時間，分組將20000只印有公司VI標志并帶有小棍的氣球吹鼓后，粘遍了整個大街小巷的欄桿或樹上，特別是在終端門口和附近，更是密集覆蓋。這樣，在休息日的時候，居民只要到街上，就能見到公司的形象。
后續的結果：
經過后期的各項調查顯示，B廠家因為在3.15之前沒有爭取到促銷陳列，經銷商和A廠家及其業務經理間的矛盾空前激化，經銷商認為B廠家在我司做大量促銷的時候，不能給予一定的支持，致使銷售業績直線下滑，這樣下去不能完成業績等云云，經銷商也借此拖欠B廠家的貨款。在以后的時間里，為協調其關系，B廠家的高層至少兩次親自到該經銷商處進行溝通，一來一回，經銷上和B廠家的精力基本上都在溝通上了，正常的銷售經營受到了非常大的影響，以至于在余下的一個月里，我司只是投入一些特價或買贈，沒有交納任何促銷陳列費用，就取得了原來需要花錢才能買到的促銷陳列。到了5.1前，該經銷商提出了要么B廠家換業務經理，要么不要該省的市場。最終，B廠家妥協了，調換了省級經理。兩個經理間的交接又耽誤了不少時間，再加上新任經理要熟悉市場和進行客情關系的溝通，又耽誤了不少時間。可以這樣講，在五月份，我司基本上沒有多少的投入，銷售業績也能維持在3、4月份的水平。
當然，在此期間，我司取得了相應的業績：
1、 品牌知名度大大提高；
2、 銷售額直線上升，原先在該省會城市，一個月的銷售額平均也就15萬左右，但在我申請的費用使用期限內，有3個門店的單店銷售額超過了4萬元，有3個店超過了2.5萬元，總體的平均月度銷售額超過了25萬。
3、 整體銷售額的增長，所有業務人員的收入也較大幅度地增長，工作積極性大大提高，團購業務也開展起來了，在5.1勞動節前，團購業務量最大的有11萬元的訂購單，只在這期間的團購量比在零售終端的銷售量還要大。在3—5月份的三個月之中，我分司完成了全年銷售任務的45%。
個人感想：
1、終端競爭，功夫在場外。在營銷過程中，將促銷資源有效地從終端內轉移到終端外，如將DM費用轉移到店外進行單點的宣傳。發動全員進行全天候營銷，在終端內銷售外，積極進行團購客戶的補充，從而為業績增長創造條件。在終端業績的突破中，成功將促銷資源從終端內轉移到外部，不僅可以避免掉進終端陷阱，而且由于是針對消費者的直接促銷，效果必然更優于前者。
2、在終端競爭中，如不能全面制勝，局部或重點突破應該是比較合適的選擇。重點投入、集中投入應該成為一些資源受到限制的企業考慮市場競爭時的策略選擇。在我工作期間，就是進行了抓大放小，打破原有的格局，使大店重點產出，以點帶面以影響全局。業績量的增長，也能帶來全員的積極性提高。我認為，作為任何一個層級的領導者，除維持正常經營外，沒有比調動員工的工作積極性更加重要的了。
3、“上兵伐謀”，為將者只有將產品、價格、促銷等營銷資源的利用、快速反應和客情關系的處理等各種資源進行整合策略性的利用，才更能產生效益。在本案例中，事實促使B廠家經銷商和廠家形成較難解決的矛盾，致使業務出現斷檔。如果說蛋糕總是那么大的話，那我分司的銷售業績增長則是必然的。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
