把握消費需求變化 化弊為利抗御危機

　　危機來臨時消費行為會發生變化。客戶在購買時會變得更加謹慎，可預知的風險與既有優勢等變得更加重要，而形象和其他“值得擁有的”特性則退居幕后。

　　對于公司和消費者而言，“現金為王”是至理名言。與早些時候的衰退相反的是，消費者的儲蓄率呈現上升態勢。消費者并不是為了賺取一點點蠅頭小利，而是為了彌補他們投資組合帶來的損失。危機越嚴重，這種趨勢就越明顯。

　　消費行為的變化很快就會威脅到反應遲緩的供應商。相反，意識到這些變化并進行迅速而果斷抗擊的公司可以將危機變為機遇。那些及早了解消費者需求變化并及時作出調整的企業可以從危機中獲利。市場總是在危急時刻被重新分配，而不是在經濟景氣的時候。

　　認識危機的本質

　　當前的危機始于2007年，情形每況愈下。這是一場銷售和收入危機，而不是成本危機。銷售量和收入的急劇下滑令人震驚。在很多市場上，消費者的購買力持續不振。與前幾次危機不同，這次危機的主要原因不是消費者的購買力突然縮水，或價格與成本太高，也不是來自低工資國家的競爭或不利的美元匯率。普通消費者與商業消費者都拒絕購買的原因是，對未來預期的恐懼讓他們開始捂緊錢袋。

　　那么，公司該如何抗擊這種危機呢？不管面對怎樣的衰退，有一點是肯定的：一定要想方設法降低成本。近些年，很多公司都執行一套嚴格的成本控制。一位首席執行官這樣說，只有當需要再額外雇用第三個人時，我們才考慮找第二個人。自動化的迅速發展使得今天很多產品的成本比過去低了很多。所以，如今企業想降低成本可以說是難上加難。

　　如果收入下降20%、30%或40%，公司就要面臨生存的挑戰。在這種極端情形下僅僅削減成本是無濟于事的。在短時間內沒有一家公司可以將成本大幅度降下來。此外，優化重組也會增加額外成本。削減成本的效果只有在采取措施一段時間以后才能見到。成本削減措施的攤還期就算不持續數年也會持續數月。如果當下的衰退是銷售和收入危機，公司就應該采取各種措施從銷售和收入著手。在西蒙·庫徹企業管理咨詢公司對2600家公司的研究中，72%的被調查者表示為了抗擊危機，他們不僅要削減成本，還要開拓市場。

　與經濟景氣時期相比，危機時期的利潤和資產流動性更加重要，要永遠保證現金的流動性。已故的美國著名管理大師彼得·德魯克將利潤看作生存的成本。所謂利潤，就是價格乘以銷量再減去成本。所以，只有三件事與利潤關聯：價格、銷量與成本。這些最基本的關系是如此簡單，所以結論也一目了然，那就是這三樣必須被同時動員起來以抗擊危機。只用其中一樣是遠遠不夠的，比如只削減成本、調整價格或提升銷量，單一使用都不能產生立竿見影的效果。

　　從虧損程度來看，要讓大多數公司維持經濟景氣年份的收入、銷量和利潤是不現實的。危機期所做的努力是防止收入與利潤的急劇下降而威脅公司生存。以某公司為例，如果市場需求下降40%而收入只下降了20%，這就是巨大的成功。再比如，在競爭對手的價格下降20%的情況下，某公司的價格只下降了10%，這也是非常值得自豪的。

　　如何滲透新客戶群

　　在這次危機中，用戶對前景的擔憂嚴重影響了他們的消費行為而且很難改變。如何才能彌補這些損失？顯而易見的就是挖掘公司目標市場的客戶群體。類似的方法是增加現有客戶的份額。從市場份額的角度來看待這個選項是很有啟發意義的。如果某公司擁有某特定市場10%的份額而其余90%未被利用，則未被利用份額比已利用份額要高9倍。即使市場需求下降了25%，未被利用的市場潛力仍達到原市場潛力的，是原銷售水平的6.8倍。即便一個有著30%份額的供應商也可以擁有超過競爭對手70%的需求。

　　應當注意的是，雖然這樣的潛力是存在的，但在危機中挖掘市場份額比在經濟景氣時要困難得多。此外，增加市場供應份額有可能會引發競爭對手的進攻性回應，最后導致價格戰。所以，當深入已有市場和客戶群體時，各公司必須格外謹慎。

　　但滲透新客戶群體，就完全是另一回事了。這一群體包括前面未服務到的領域、目標行業和價格范圍。進入一個新群體往往會耗時耗資，從這一點講，作為抗擊危機的法則，其價值有限。但是如果新的群體與原有的非常接近就另當別論了，無論是從地理位置上還是從產品角度上講。如果是這樣，就有可能快速地接觸這一群體而無需大量的前期投資。

　　例如，某一農村地區的建筑公司面臨當地需求下降，為了抗擊這種危機，該公司打算將運營范圍從75英里擴展到150英里，這樣就會包括兩個人口都在百萬以上的城市。該公司在那些不需要更多額外產能的小型項目上投標并立即簽了好幾份合同。雖然在這些項目上該公司可能賺不到多少錢，但它可以保留高素質的員工隊伍。該公司計劃，一旦訂單增加就回到原來的運營范圍。

　　對于很多公司而言，有限的地區擴張挖掘了快速可控的銷售潛力，在新領域中偶爾為之而不必擔心被認為要一家獨大，并且可以在價格方面更具有攻擊性。但這樣做可能導致的危險就是當地的企業會報復性地進入原屬于這家公司的市場，但是如果當地市場很小，就不可能發生。立即進入在技術上相似的市場或價格相近的類似市場也可以找到新的機遇。但要切記，在危機中客戶不愿花錢，競爭對手也會拼死保衛他們的市場份額，這一切都會讓這個辦法變得非常困難。

　　注重開發新商業模式

　　每一場危機都會讓客戶重新考慮他們的需求和擔憂，富有創造力的公司會利用這些變化。在2008年新成立的考福勒能源公司引進了以下的商業模式：由考福勒公司承擔所有與節能相關的前期成本并承諾客戶使用他們的產品可持續節能10%，而超過10%的節能收益將歸考福勒公司所有。這種模式凸顯出一個問題——高昂的前期投資與有限的信用在危機時變得更加重要，所以考福勒的模式是很有吸引力的。

　　考福勒的風險在于它必須確保進行正確的計算以便有能力兌現承諾并在此基礎上獲利。若考福勒不確定節能收益是否總是可以超過設定的10%門檻，這個模式就沒有意義了。采暖設備制造商威能在美國加利福尼亞州采用了類似的模式，客戶可以通過能源節約來清償采暖設備安裝的前期成本，威能賺多少取決于客戶實際的能源消耗。

　　另外一種新的商業模式在信息技術領域越來越普遍，它被稱作云計算或SaaS（SoftwareasaService的首字母縮略語，意思是“作為服務的軟件”）。一家軟件公司通過互聯網發布產品，并設定某種程度的使用權限。客戶可以直接從中受益，因為他們不再需要相關的硬件、場地設施和長期而又昂貴的實施工程，這意味著完全不同的價格模式。

　　傳統的軟件公司有一個價格體系，包括若干組成部分，例如初始授權費、年維護費、硬件費用，以及某些時候會出現的調試費等。云計算基于每個用戶的月使用費，由于沒有了高昂的前期成本，這種模式在危機時更具吸引力。客戶也可以更好地預估后續成本，從而降低預期風險。據估算，盡管出現了經濟危機，云計算的市場在2012年將是現在的3倍，達到420億美元。

　　每家公司究竟能多快地展開和實施新的價格模式是各不相同的。激進的新商業模式類似于長期創新，兩者都需要時間來實施，都要前期投資。但很多新的商業模式是可以快速實施并迅速增加現金流的，因此新的商業模式可以幫助我們抵御并度過危機。