營銷點滴：如何讓新品快速入市？

     　　菲利浦公司是荷蘭一家全球性電子消費品巨人，1972年，公司向市場推出了第一臺錄像機，比日本競爭者領先了3年。但是，菲利浦一共花了7年的時間才開發(fā)出第2代錄像機產(chǎn)品，而在此期間日本制造商至少已經(jīng)推出了3代新產(chǎn)品。菲利浦成了它自己緩慢的產(chǎn)品開發(fā)程序的犧牲品，在日本競爭者的襲擊下再也沒能有所作為。這種現(xiàn)象其實是非常典型的，在當今變化迅速、競爭激烈的環(huán)境中，推出新產(chǎn)品太慢會導致產(chǎn)品開發(fā)的失敗，并失去銷售和利潤及市場地位。“快速進入市場”和縮短新產(chǎn)品開發(fā)“周期”已成為所有企業(yè)急切關注的問題。”

　　大企業(yè)一般都采用“有序產(chǎn)品開發(fā)法”，即依據(jù)一系列有序的步驟來開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)每個部門在完成本階段的產(chǎn)品開發(fā)步驟之后再往下傳，這有點像接力賽跑。這種有序的開發(fā)方法有其優(yōu)點，表現(xiàn)在它使有風險和復雜的新產(chǎn)品開發(fā)項目有條不紊，但是這種方法的缺點是“慢”。

　　為了加快產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)，許多企業(yè)已采用了一種更快、注重團隊合作的方法——同時產(chǎn)品開發(fā)法。這種方法不再把新產(chǎn)品從一個部門傳到另一個部門，而是由企業(yè)從各個不同的部門抽調(diào)一隊人馬專門負責新產(chǎn)品開發(fā)，從開始一直到結束。這些小組成員通常來自市場營銷部門、財務部門、設計部門、制造部門和法律部門，甚至供應商和客戶企業(yè)。同時開發(fā)法更像是一場橄欖球比賽，而不是接力賽：隊員們在下半場奔走，向著共同的目標——快速創(chuàng)設新產(chǎn)品奮斗的時候，把新產(chǎn)品這個球來回地傳來傳去。

　　高層管理部門給產(chǎn)品開發(fā)小組的只是一般性戰(zhàn)略指導，而不是清楚明確的產(chǎn)品構思或工作計劃。它用硬性的、看起來有些矛盾的目標對開發(fā)小組提出挑戰(zhàn)，即：“開發(fā)出經(jīng)審慎設計并超越他人的新產(chǎn)品，但是要快。”而且為開發(fā)小組提供任何迎接這個挑戰(zhàn)所需要的自由和資源。在有序開發(fā)程序中，一個階段的瓶頸便會嚴重減緩整個項目的進程。用同時開發(fā)的方法，如果一個功能區(qū)臨時遇到了障礙，則它會在整個小組繼續(xù)前進的同時把問題解決好。

　　阿倫—布拉德利公司（Allen-Bradley Company）是一家工業(yè)控制器制造公司，它采用同時開發(fā)法實現(xiàn)了驚人的利益。根據(jù)它原先的有序開發(fā)法，公司的營銷部門把一個新產(chǎn)品構思交給設計師。設計師在孤立的情況下工作，在確定了產(chǎn)品概念之后，再把它們傳給產(chǎn)品工程師。工程師也是自顧自地工作，制作出昂貴的樣品之后再把它們傳給制造部門。制造部門再努力想辦法生產(chǎn)新產(chǎn)品。最后，經(jīng)過許多年，以及十幾個回合代價昂貴的設計協(xié)調(diào)和延期之后，營銷部門被叫來銷售新產(chǎn)品，營銷部門經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這些新產(chǎn)品定價太高，或者早已過時了。現(xiàn)在，阿倫—布拉德利公司的所有部門共同合作，開發(fā)新產(chǎn)品。這樣做的結果是驚人的，例如，公司最近開發(fā)一種新的電控器只用了2年時間；如果按照老的那一套，則會需要6年時間。

　　布萊克與德柯爾公司用同時開發(fā)法（公司稱之為合作工程）來開發(fā)以真正的自己動手者為目標市場的夸頓（Quantum）工具線。布萊克與德克爾公司選派了一個叫夸頓小組的“合成小組”，該小組由來自世界各地的85名布萊克和德克爾公司職員組成，以便盡可能快地獲得適合顧客需要的正確產(chǎn)品系列。該小組包括工程師、財務人員、營銷人員、設計人員以及其他人員。他們分別來自美國、英國、德國、意大利和瑞士。從構思到投產(chǎn)，包括3個月的消費者調(diào)查，該小組只用了12個月就開發(fā)出了獲得高度好評的夸頓產(chǎn)品系列。

　　汽車行業(yè)也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了同時產(chǎn)品開發(fā)的好處。這種方法在通用汽車公司叫做“同時發(fā)生工程”，在福特公司叫“團隊概念”，在克萊斯勒叫“被驅動的程度設計”。第一種運用這種程序設計的美國汽車是福特的金牛座和信使（Mercury Sable），這兩類車在市場營銷上都取得了很大成功。用同時發(fā)生的產(chǎn)品開發(fā)法，福特公司把開發(fā)時間從60個月削減為40個月。僅僅是讓工程部門和財務部門同時檢查設計，而不是循序檢查，這使福特公司從開發(fā)周期中擠出了14周。福特公司還用這種團隊方法，重新設計全新的金牛座汽車。公司的國際金牛座小組由工程師、設計師、營銷員、會計師、供應銷、工廠工人及其他人員組成。他們共同工作、設計和測試汽車，很快便把它推向市場。福特公司聲稱這些行動可以為整個項目削減30%的平均工程成本。在一個一般需要五、六年才出一種新型號的行業(yè)中，馬自達現(xiàn)在只需要兩至三年的開發(fā)時間——這一技藝，不靠同時開發(fā)法是不可能的。

　　但是，“同時開發(fā)法”的確也有它的局限性。超速產(chǎn)品開發(fā)比起較慢、較有序的開發(fā)更加危險、更加費錢。并且它還經(jīng)常給企業(yè)制造壓力和混亂。但是在瞬息萬變的行業(yè)中，面對日益變短的產(chǎn)品生命周期，快速靈活的產(chǎn)品開發(fā)所帶來的好處遠遠超過了它的風險。獲得改進的新產(chǎn)品的企業(yè)比競爭者更快地進入市場，從而取得巨大的競爭優(yōu)勢。它們可以對不斷涌現(xiàn)的消費者品味快速做出反應，并且能為更先進的設計制定更高的價格，正如一位汽車行業(yè)的高級管理人員所說的：“我們想要做的是在最可能短的時間里批準和制造新車，然后把它交到消費者手里……誰能第一個到達那兒，誰就能得到所有的彈子，誰就是整場游戲的贏家。