客戶需求的誤區

“別把孩子和洗澡水一起倒掉了!”我現在成為了這句古老諺語的忠實支持者，因為許多公司在創新過程中對客戶需求的態度就是不分精華糟粕全盤否定。它們嘗試過用客戶的聲音引導創新過程，可惜結果并不樂觀，它們創新的成果得不到用戶的認可。這種現象如此普遍，以至于現在業界有聲音在貶低客戶需求的作用，建議企業將其置諸腦后。然而事實并非如此：客戶的需求可以而且應該引導創新。那么，問題出在哪里呢?

答案既簡單又深刻：企業并未真正了解客戶需求。我們通過與不同行業的公司合作，發現企業對客戶需求的認知存在五大誤區，這些誤區嚴重影響了企業的創新進程。所有誤區都有其存在的理由，但是不加置疑地把它們當作真理只會讓企業誤入歧途——資源浪費、創意與產品脫節、錯失發展良機，以及產品理念不符合客戶期望。現在是時候將這些誤區依次揭開了，企業亟需在戰略和創新過程中重建一套正確的客戶需求評估體系。

誤區一：客戶無法清楚地表達自身需求

“忘了你的客戶!”《財富》雜志在1995年發表的這個挑釁式標題已經成為了產品經理們的口頭禪，他們錯誤地認為客戶無法表達自己的需求。如果企業征詢客戶的需求意見就會被它們所誤導。在互聯網上稍微搜索一下就能發現，無數的博客、雜志文章，甚至工作報告在評論隱藏的、未表達的客戶需求給創新制造的麻煩時都強調了這一觀點。這一錯誤思想將形成巨大的危害：當創新團隊假定客戶無法表達自己的需求時，團隊成員的意見和偏好就成為了創新的方向。企業獲得的不是客戶的聲音而是創新團隊的聲音——公司內部人士和顧問競相將客戶說的話翻譯成他們認為的客戶的真正需求。

一些成功的創新，如微波爐、索尼隨身聽、蘋果iPod和iPhone的誕生故事，讓客戶無法表達自身需求的誤區得到了長期存在的事實依據。故事一般是這樣的：“如果你問客戶，他們不能告訴你自己需要iPhone。因此，客戶無法清楚地說出需求就成為了一個不可否定的事實。”但是問題在于：無論iPhone是一個多么偉大的創新產品，它并不是一個具體的客戶需求。iPhone和微波爐、隨身聽一樣，是一個解決客戶需求的方案。當企業混淆了解決方案和客戶需求時，它就混淆了客戶和企業在創新過程中的角色。客戶表達需求，而企業則是創造解決方案。

客戶的角色并不需要向企業提供技術創意，抑或評估新技術符合未滿足需求的潛力。他們不是技術專家，怎么可能會知道。角色混淆的后果很嚴重，客戶可能將一些成功的創新產品拒之門外。無法表達需求并不是他們的錯，他們只是無法評估新技術是否能滿足自己的需求——這是完全不同的工作。當我們將客戶需求與解決方案區分開來時，不僅客戶能清楚地表達自己的需求，這些需求還能為創新進程奠定寶貴的基礎。

請試試以下這個簡單的實驗。嘗試以客戶的身份描述一下貴公司正在試圖解決的創新問題，你可能會寫下一大串內容：如何降低不符合客戶需求的產品出現的可能性，希望營銷和研發部門協調好產品的上市戰略，又或者你打算決定哪些產品可以獲得優先發展權等。

沒錯，作為一個客戶，你已經清楚地表達了自己的需求，現在的工作就是由某些人來提供解決方案。

誤區二：客戶不知道自己的需求

比起誤區一，這一誤區的破壞作用可以說有過之而無不及。正是這個誤區導致了許多產品經理錯誤地將創新總結為“創造客戶需求”的過程。事實上，即使是最富創意的產品也無法創造客戶需求。企業能夠而且確實創造了特定的產品，但并不代表該解決方案滿足了創造出來的基本需求。

當新產品經理談到“開天辟地”式的創新時，這種誤導性思維尤為明顯。“如果我們即將提出的解決方案現在根本不存在，客戶怎么可能知道自己需要它?”經理們說。于是，經理們再次混淆了需求與解決方案的概念。一個產品或服務也許能提供全新的體驗，但是它所解決的卻是早已長期存在的需求。當一個銳意創新的企業混淆了解決方案和客戶需求時，“跳出框框思考”的陳詞濫調就變成了“撇開客戶思考”——其結果是沒有重點和漫無目的的創新工作，成功率則不可避免地降低。當然，這種方法也可能會創造某個重磅產品。但話又說回來，另一個老生常談告訴我們：“瞎貓也能碰著死耗子。”

事情的真相是，客戶“租用”解決方案以幫助他們完成工作。當我們用客戶正設法完成的工作來定義客戶需求時，我們可以看到創新——即便是最激進的創新——也無法創造客戶需求。他們只是用一種創新的方式滿足了客戶需求。此外，如果一家公司可以了解客戶如何評價以及如何通過使用現有的解決方案來完成工作，它就可以準確地了解客戶未被滿足的需求——發掘出一片創新的沃土。

看看下面的例子。IntraLase公司向外科醫生介紹了一種全新的激光眼科手術儀器，用激光釋放的微弱快速脈沖制造角膜瓣。這種激光器推出前，外科醫生的主要工具是角膜刀片。盡管手術效果不錯，但是仍存在著傷口愈合異常或視力損傷的風險。相比之下，IntraLase提供的技術降低了病人復治的機率，減少了患者視力穩定所需的時間和術后視力異常的病例——這些都是IntraLase激光器出現之前激光眼科手術需要達到的診療效果。外科醫生不可能說IntraLase激光器不是他們想要的東西：他們需要的是一個可以完成激光手術又可以最大限度降低手術風險的工具。IntraLase激光器就是幫助他們更好地完成這項工作的解決方案之一。它是對客戶需求的響應而不是需求本身。

誤區三：客戶不同，需求不同

曾經有人說：“如果你去一家醫院看病，你就可以看到這家醫院的全部。”這說明每家醫院都有自己的處事方式。但是，如果因為這樣就想當然地認為每家醫院都在試圖滿足不同的需求，就會得出一個危險的結論。不幸的是，許多公司看到不同類型的客戶用完全不同的方式完成某項工作時就犯了這個錯誤。他們的理由是這樣的：“客戶正在使用各種解決方案。客戶想出了滿足自身需求的解決方案。因此，如果客戶使用不同的解決方案，那一定是因為他們有不同的需求。”這種錯誤非常普遍，尤其當一家公司尋求發展跨地域跨文化的創新戰略時。

企業相信這個誤區的一個原因是，它們傾向于用客戶正在使用的解決方案來捕捉客戶需求——而不是了解客戶正在試圖完成的工作。與前兩個誤區一樣，大家必須謹記在心，我們關注的焦點是客戶的工作而不是解決方法。我們有無數種方法解決某個工作中的問題，但這并不意味著有多個工作。例如，客戶可能選擇使用軟件程序來完成稅務籌劃工作，以減少準備稅務文件所花費的時間，并確保不會漏掉一些免稅項目。另一個客戶則可能聘請稅務師。大家使用的解決方案不同，但是目的是一樣的。

如果創新團隊把工作重點放在客戶正在使用的解決方案上，他們對客戶實際需求的理解將受到限制。例如，在稅務籌劃案例中，團隊可能認為聘請稅務會計師的企業需要的是直接的建議或迅速的反應——實際上，人際互動只是為解決方案錦上添花而已。

由于這個誤區是如此專注于細節，導致企業無法將各種解決方案推而廣之。具體而言，這意味著公司收集到的美國客戶的需求無法適用于世界其他地區。因此，它們浪費了大量時間和資源來獲取其他地區客戶的需求，收效卻微乎其微。

當然，這一切并不意味著使用不同解決方案的客戶在需求的優先級別上沒有差別。一家公司選擇稅務師而不選擇軟件程序，僅僅是因為他們的需求優先權可以通過人際互動得到更好的滿足。或者，簡單地說，不同的客戶有著同樣的需求——只要他們的目標工作一致。企業一旦拋棄了這個誤區，就打開了一扇通向全球營銷戰略的大門。

誤區四：客戶需求隨著時間快速變化

商業是動態的。競爭企業生生滅滅，解決方案也層出不窮。就連CEO的任期也在不斷縮短。因此，許多公司會認為客戶需求隨著時間的推移而快速變化。然而，這種錯誤觀念導致企業輕視了客戶需求在指導營銷策略和長期產品規劃方面的作用。

我們發現讓企業想出新點子并不困難。相反，當需要他們在正確區分客戶需求和解決方案的基礎上制訂產品規劃戰略決策時，麻煩就大了——例如決定新一代解決方案的哪種特點應該得到優先發展，或者企業應該如何應對對手引入的新競爭點等。與客戶需求不同，企業提供的解決方案和客戶認可的滿足其需求的解決方案的壽命非常短暫。因此，如果沒有正確區分解決方案和客戶需求，企業將會以為客戶需求正隨著時間推移而快速變化，事實上，當企業對客戶正在進行的工作進行了正確定義后，將會發現客戶需求其實相當穩定。我們以退休財務保險計劃為例，其需求是要么盡量減小生前花光退休積蓄的可能性，要么盡量減小退休后看不起病的可能性。

由于這些客戶需求不需要引用具體的解決方案——如養老金、醫療保險或財務規劃軟件等——它們的跨度可能長達幾年甚至幾十年。誠然，人們在這方面的需求重點會隨著時間、社會變遷和新解決方案的引入而有所變化，但基本需求是保持不變的。雖然重點會改變，但是它們變化的速度非常緩慢——這意味著客戶需求應該在戰略營銷討論中占有一席之地。

誤區五：客戶需求因機構目的不同而分化

一項創新調查顯示，缺乏內部協調是限制創新投資回報的障礙之一。當談到發展、技術設計和商業化等概念時，創新過程的利益相關者(如市場營銷、研發、制造和銷售)似乎無法對客戶需求達成一致意見。

這些內部協調問題存在的首要原因是各部門對客戶需求沒有一套精確定義——一套對創新過程中所有利益相關者都有意義的語言。由于缺乏共同語言，大多數公司誤以為各部門無法對客戶需求達成共識。一般的假設是，為了滿足不同的目的，市場部門必須對客戶需求有一種理解，研發部門又是另一種，銷售部門的理解又不同。于是，市場部收集到一套客戶需求把它們轉交給研發部。研發部把這些需求轉化成一些服務于其目標的東西——通常以指標為導向并且比市場部的解決方案更加細化。這種不幸的解讀過程隨著其他利益相關者的參與而不斷地延續下去。(更糟的情況是，各部門分別收集了客戶需求并且各自為政，試圖將這種價值觀傳達給顧客。)最終，分散的客戶需求成為了企業創新成功的巨大障礙。其實，我們完全可以避免這種情況。

企業可以收集一套與各創新部門相關的客戶需求，但是，必須首先統一應對客戶需求。我曾經合作過的一些企業雖然各機構的目標不同，如開發全新產品、完善現有產品、產品品牌化、評價并購目標、開展信息宣傳、評估新生產流程實施的可能性、提升銷量和開展促銷活動等，但是它們的客戶需求卻是統一的。

我們以種玉米的期望產量為例，種子生產商的期望值是，要么盡量減少種子發芽所需的時間，要么盡量減少不出芽種子的數量。由于這些成果的表現形式，它們可以很容易被營銷、研發、銷售和客戶自己所理解。此外，它們可以用各種不同方式加以應用。如果研究表明這些結果對客戶非常重要，但目前尚未得到滿足，那么該公司可以考慮采取以下任何一項行動來滿足每個目標成果——全部都以統一的客戶需求為基礎：優化育種、設計全新產品、從其他公司獲取技術、優化種子生產流程、更改銷售和廣告信息，強調現有種子的優點，等等。

正確定義客戶需求

貴公司對客戶需求是否形成了正確的思維方式?

1.貴公司內部是否對什么是客戶需求達成了一致意見?

2.貴公司是否捕捉到了獨立于當前解決方案之外的反映客戶價值取向的需求?

3.貴公司是否依靠客戶需求提供長期戰略、全球思維和內部協調的明確方向?

很多公司的答案可能都是“否”。如果一家公司不能就什么是客戶需求達成一致，那么客戶需求無法在其創新和戰略進程中發揮應有作用也就不足為奇了。正確定義的客戶需求可以讓創新過程變得更加順利。那么，企業的未來取決于以下的選擇：客戶需求是成為公司創新進程的清道夫，還是繼續做攔路虎?(本文由張沁翻譯)