強勢渠道商的電子商務戰略路徑

2010年，是中國電子商務爆發期。 18億美元的風險投資讓2011年的中國電子商務企業“不差錢”，業內都在預料2011年中國電子商務市場必然是“子彈橫飛”。陳年、劉強東甚至馬云都預感到，未來2年內可能發生中國電子商務“洗牌”或“泡沫破滅”，大戰之后必有兇年。

但是，中國電子商務不會發生 2000—2002年納斯達克網絡股的泡沫破裂，中國電子商務每日 都在洗牌，卻不會是泡沫，中國電子商務將真正成為一個“產業”：無論是傳統的服務型電商模式如易趣、當當、京東，還是第二代平臺型電商模式如淘寶網（包括淘寶商城）、趕集網，或是第三代網購品牌型電商模式如麥考林、凡客誠品，都在商品品類廣度與行業細分深度的雙重維度上，發生爆炸式電商品牌增加的浪潮：

服務型模式的電商品牌從書、電器向百貨、服裝、食品乃至建材、家居、汽車擴張，如全時電器網、庫巴購物網、新七天電器網、酒仙網、酒多網、也買酒、好樂買、一號店、唯品會、愛慕在線、銀泰網、上品折扣等。

網購品牌型模式更是呈現爆炸性增長，受到麥考林、凡客誠品的示范作用，從服裝到百貨、從食品到蔬果、從鞋帽皮具到兒童用品，幾乎每一個消費品類都在誕生“網購品牌型”電商企業，如樂淘、馬薩瑪索、麥包包、夢芭莎、西米網、優果網，這些以虛擬線上品牌整合實體產品的網購品牌，幾乎占據了三大門戶網站廣告的 80%，其熱度可見一斑。

平臺型模式，則在上述制造商品牌與網絡品牌之間尋找落腳點，淘寶、趕集的 C2C模式確實不是最熱潮的電子商務模式，但是現在就下結論C2C模式沒有前途為時尚早，C2C模式最終成為與前兩種電商模式差異的“以價格區隔消費者及消費品類”的電商平臺，仍然是一種不可或缺的渠道類型。

除此之外， 2010年開始，制造企業、傳統零售連鎖企業，也加入電商浪潮，顯然，這將帶來更大的電子商務“洪流”：這種線下品牌“上線”的風潮，幾乎就是將所有實體店銷售的消費品“搬到”網絡上去，這是比線下企業開拓新市場或新零售終端更加龐大的一場“銷售渠道革命”。

至此，我們可以清楚地判斷電子商務本質：這是一場銷售渠道的革命，而且是消費品流通史上前所未有的“渠道革命”，這場渠道革命包括以下內容：

第一階段的電商，以消費者利益提升（商品價格降低）、提供長尾產品銷售機會、消化過剩產品三種效用為主要驅動力，這一階段是電子商務的普及期，以淘寶、當當等為代表；

第二階段的電商，以品類細分為主要驅動力，這是電子商務的擴散期，以麥考林、凡客誠品等大批新網購品牌為代表；

第三階段的電商，以網購資源整合為主要驅動力，品牌制造商、品牌零售商對優質商品資源的壟斷為標志的新一輪“網絡圈地”，這是電子商務的整合期，以制造商網上商城如李寧、海爾、聯想，特別是線下零售商的線上商城如銀泰網、庫巴網、國美網上商城、蘇寧易購、愛慕在線（心愛網絡品牌）、淘秀網（百麗官方購物網）等為代表。

2011年，三種形態的電商品牌既重疊又區隔地發展，但最終必然進入以優質商品資源的控制（甚至壟斷）為核心的整合期，這一整合期不僅是網上資源的整合，也涉及到制造商、強勢零售商線下渠道的戰略調整，所以我們認為這是一場真正的“渠道革命”。

在這場“重量級”（涉及萬億消費品的分銷渠道的結構性變化）的渠道革命面前，前面電子商務大佬們認為電商泡沫 2年破滅或洗牌結束的判斷，恐怕都會被時間證明目光短淺。

這些從網絡服務切入消費品流通的電商品牌，由于在中國制造產能過剩、傳統渠道價格高企的背景下，很容易獲得商品、很容易壓低價格，因此享受了一段時間的爆炸式增長。

但是，真正的設計師品牌（無論是原創時尚品牌還是快時尚模仿品牌）、優質制造產品、奢侈品等，最終都是掌握在品牌擁有者手中，真正的實力角逐才剛剛開始。

這場品牌制造商、零售商、網購品牌商的渠道大博弈，品牌制造商集體落后，網購品牌商領先并培育了網購消費習慣，強勢線下渠道商開始在線上渠道中謀求其霸主地位，而且從產業價值鏈角度看，強勢渠道商確實擁有更優質的供應鏈資源，去實現其電商戰略目標。

 

中國的渠道商有兩種基本類型：一類是作為現代零售連鎖的終端渠道商，如百貨商場如國有的百貨大樓系統、銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、茂業、太平洋， GKA（跨國連鎖大賣場）的家樂福、沃爾瑪，LKA（本地連鎖大賣場）的華潤萬家、大潤發、華聯，CVS（連鎖便利店）的7-11、快客、好德、喜士多，專業零售終端如國美、蘇寧；一類是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬寶龍，大眾消費品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

傳統渠道商的強勢與否取決于其單店規模、銷售份額、城市覆蓋率、單店數量，這是渠道商形成強勢地位的基本要求。這種強勢地位的形成，意味著渠道商不僅建立了對消費者的品牌影響力，而且也會建立采購優勢，即與品牌制造商、供貨方的良好采供關系。這些為強勢渠道商將商品搬到線上提供了網購品牌不具備的有利條件。同時，作為專業的零售商，也積累了對制造商的品牌理解，能夠較好地處理與品牌制造商的溝通問題。

目前熱衷于電子商務的渠道商以電器與百貨類的企業為主，食品等快速消費品（ FMCG）渠道商如沃爾瑪、華聯、7-11等對于網上購物并不重視，這反映對于低毛利的品類，電子商務對于傳統零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護傳統渠道成員利益及產品價格體系的考慮，也不愿意在網上銷售其主力產品。

實際上，渠道商主動開發網上銷售渠道，更多地是被新生的網購品牌所推動。

國美收購庫巴網后，仍然保持國美網上商城的獨立發展，顯示出國美收購并運營庫巴網帶有策略性考量：一是借助國美的平臺推動庫巴網快速發展，實現規模化，二是用庫巴網參與京東、新蛋等家電網購市場的競爭，對京東有所牽制，以實現“棄卒保車”或“圍魏救趙”。

國美電器網上商城則推動依托門店的“屬地化”電子商務模式：國美電器網上商城，商品品類與京東等電商網站并無不同，但服務形式卻截然不同，在“切換其他城市”選項里，是按國美七大區域 42個地區（省會或重點城市為節點）公司為依托的屬地化服務體系。

這意味著國美電器網上商城的模式是將網上訂單直接發送到各地區公司完成最后一公里，需要安裝服務的家電如熱水器、空調、廚電等，都是由制造商地區分公司或經銷商提供安裝服務，渠道商并不擁有這樣的專業服務團隊。國美電商模式雖然與蘇寧、京東的統一接受訂單、后臺分發任務的模式不同，但在最后一公里的實際服務形式上，兩者并無不同。

那么，國美電器網上商城的模式刻意采用了一種新的訂單處理模式，是讓目前的 42個地區公司都要建立一支專門的網上購物運營（服務）團隊，理論上看可以縮短物流半徑、提高訂單處理時間，是否能切實改善顧客服務水平，仍然需要與品牌制造商協調。

與國美的腳踏兩只船（左右手互博）相比，蘇寧則推出新的電商品牌蘇寧易購，是與京東、新蛋完全相同的電商模式，拼的是供應鏈：當京東需要幾十億人民幣去改善京東的供應鏈系統時，蘇寧的 ERP系統已經可以更好地響應線下、線上的訂單需求。

難的是價格體系的管控：部分習慣網購的家電顧客正在形成線下看貨（品牌、型號）、線上找貨、三家比價的消費模式。

這種消費模式的確對于線下門店有一定沖擊，但是強勢渠道商及品牌制造商現在都不再糾結：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑，渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉庫里。

家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

強勢渠道商憑借遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗，將在網購價值鏈上與京東、新蛋等展開“真正的博弈”：與爭取顧客偏好的市場營銷戰不同，這種對差異性價值鏈環節 —供應鏈、服務鏈--的爭奪，將是決定品牌命運的最后砝碼。

我們的判斷是，阻礙電子商務發展的早期瓶頸：支付、物流、資本等價值鏈環節已經得到很大的改變，支付、物流正在成為標準化的無差異環節，因此，決定品牌命運的價值鏈要素必然向差異化要素：供應鏈、客戶服務等環節。

在這種背景下，強勢渠道商一旦轉變對網上購物的錯誤思想（透明渠道對零售價格的擾亂），將會成為電子商務的主力軍，壓縮網購品牌的增長空間。

我們從酒類網購商的尷尬處境中可以看到供應鏈對網購品牌發展的制約。

2010年 5月，高調上線的酒仙網，號稱由山西煤老板投資10億元（首期1億元），打造全國最大的酒類零售網站，宣稱銷售的酒類產品價格要把酒價砍低30%至50%。

折騰了 7個月，首任美女 CEO葉曉麗辭職。葉曉麗因主張降低酒類銷售價格30%被酒仙網內部稱為“葉三成”，而接任CEO王曉明則自稱“王四成”，要降低40%的酒價。

我們認為酒仙網的模式建立在空想的概念上。為什么說酒仙網模式是空想的？

白酒價格確實有比百貨、電器更大的溢價空間，但是真正熱銷的高端白酒如茅臺、五糧液、劍南春等都是供應短缺的商品，也就是說，網購上標注的這些產品的低價格，實際上是“有價無貨” ----不要說這些商品的網購是在“賠本賺吆喝”，賣一瓶虧一瓶，就算虧得起也拿不到足夠的貨源。而那些可以打到30-40%折扣的白酒或葡萄酒，都不是消費者需要的三線或不知名品牌。

所以，酒仙網根本沒有搞清楚中國白酒的產業環境，盲目復制家電、百貨等產量過剩行業的電商模式。被白酒制造商品牌卡住供應瓶頸的酒仙網，怎么能發展成一個有規模、可持續的電商模式呢？

同樣有供應鏈瓶頸的中高端百貨，銀泰百貨在構建中高端百貨品牌網上商城時，其對供應鏈的關系，以及對品牌商利益的理解就起到了關鍵作用：高端百貨品牌看重的是零售價格穩定，并不愿意讓自己的“當季新品”出現在打折銷售的清單里。

銀泰百貨為了解決網上銷售當季新品，又滿足網購顧客得到價格優惠的需求，采取了傳統百貨最常采用的“關聯返券促銷”：即對購買了 LV的顧客，獎勵高額折扣優惠券購買GUCCI或PRADA等，這是傳統百貨商場最常用的促銷模式，也得到品牌商的支持。

為了保證供應，銀泰沿襲百貨業購銷慣例，采取了與品牌商的買斷經營模式，即在品牌商訂貨會時，以與傳統渠道商一樣的 4折價格拿貨。但銀泰網上的價格策略是零售價高于7折（比商場零售價格還高，保證了實體店利益），用大力度的關聯折扣返券讓網購顧客產生“驚喜”購物體驗。

比如，某顧客在銀泰網消費后，可能接到銀泰網客服的電話，告知獲得 7000元返券，可以在銀泰網上購買任意商品。這種“以物促物”的促銷模式，只有高端百貨才能具備。

由此，同樣是 2010年上線的銀泰百貨，在上線的第92天，日創建訂單量過萬單，平均客單價近500元，這個成績讓做了2年的、同樣以中高端百貨品牌為主的走秀網汗顏：走秀網日接單最高約為1000單。

銀泰上線時的知名品牌數為 300家，目前已經發展到500家，計劃在2011年增加到1000家，這一目標如果實現意味著銀泰網的品牌數量超過實體店，銀泰百貨實體店單體品牌容納量約為600個。同時，有 50個品牌如 CK、黛安芬、奧索卡、維多利亞的秘密，選擇了銀泰網作為他們網上銷售的唯一渠道。

強勢渠道商利用其采購資源及對品牌商的理解，建立了一個可持續的供應鏈系統，這是傳統渠道商進軍電商的正確模式。

同樣，擁有龐大零售終端的品牌制造商如百麗集團，愛慕等，也在積極展開網購業務。這些專業品牌商，既可以將當季新品直接進行折扣銷售（通常與門店折扣相差不大，如 7折左右），也能將更多的換季產品以更低折扣銷售，從而加快尾貨清倉。

此外，愛慕網上商城還推出家居服、兒童、男士等品類，將以女性文胸為核心產品的愛慕向品類更豐富的內衣延伸，這與愛慕線下實體門店或專柜也具有了差異化體驗。

顯然，百麗、愛慕等專業品牌商的電商模式（銷售、營銷、盈利模式）一旦成型，將對其他品牌制造商產生示范效應，優質制造商自建網購渠道將更加風起云涌地出現，這對強勢終端商如銀泰等的電商戰略會產生一定的影響。

百貨行業的制造商品牌進軍電子商務似乎前景良好，而專業家電品牌如海爾、 TCL、美的、聯想等自建網上渠道，卻普遍不被看好。

以海爾為例，海爾集團推出旗下電器渠道商日日順電器和家電連鎖武漢工貿聯合打造的專業家電 B2C公司“全時電器網”，聲稱是制造商與渠道商相結合的一種新的家電B2C模式，目標是成為全國性的B2C網站。

海爾電商模式很顯然是與京東、新蛋、蘇寧易購、國美電器網上商城、庫巴網等相同的商業模式，在這樣一個紅海與競爭格局下，海爾全時電器網成為網購前三位品牌的概率確實看不到勝算。

我們認為家電制造商雖然規模龐大，海爾、美的等銷售額過 1000億元人民幣，而百貨制造商品牌最大的百麗集團則為200億多元人民幣，但是在線下實體渠道的博弈中，家電制造商已經輸給了專業零售商（蘇寧、國美），而百麗等百貨品牌卻可以與任何線下百貨零售商分庭抗禮，甚至由于其連鎖專賣店模式，百貨零售商并不具有對百貨制造商的“強權”。

這是海爾電商模式不被看好的真正原因，我們于此也可以印證強勢渠道商進軍電子商務是一場渠道革命的判斷。

 

綜合上述強勢渠道商的電商模式，可以總結以下重要的戰略要點：

首先，強勢渠道商“觸電”將是中國消費品分銷渠道的一場革命，其最后結果遠比目前的電子商務以消除暴利價格、長尾效應、消化過剩產能三大功能效用更加猛烈。強勢渠道商的電商模式將重塑渠道結構、并引發產業價值鏈各環節力量的重新分配。

其次，強勢渠道商擁有的線下優勢，特別是采購話語權與采購關系能力，是渠道商侵占網購資源的重要砝碼，將對未來網購品牌的整合產生關鍵性作用。因此，線上網購目前看是對傳統渠道商門店銷售的分流與沖擊，長遠看，強勢渠道商占領網購渠道主流地位，形成線上線下雙重銷售渠道，這才是最大概率的趨勢。

第三，目前觸電的強勢渠道商以家電、百貨為主，快消品特別是食品終端商還沒有大規模的觸電，但從市場規模看，大型 KA/CVS企業發展電子商務將與家電、百貨一樣，是電商品類發展的必然趨勢，上海的網購品牌“1號店”的實踐，將為快消品網購起到示范作用。

第四，強勢渠道商的電商模式是搭建一個品牌商品的網購銷售平臺，與淘寶的“無名良品”（賣商品的基本功能，較少品牌溢價）、凡客誠品的渠道商自有品牌（本質上屬于設計師品牌 ODM范疇），形成鮮明的區隔：強勢渠道商網購平臺的本質是承載品牌商的線上銷售（或者是獨家網購平臺如銀泰），這有利于其擴展在線下渠道積累的優勢，并可以將品牌零售這項專業化分銷價值鏈做到更好。

第五，擁有零售終端的品牌制造商，將獨立建設網上銷售平臺，并可利用網絡平臺的特點進行產業鏈上下游產品品類的延伸，既制造與實體門店不同的購物體驗，也增加銷售品種。這種趨勢下，品牌制造商的電子商務試水一旦成功，將對品牌商構建產業鏈聯盟或發展全產業鏈模式，提供學習的標桿。

第六，網購競爭將向寡頭化方向演化，即任何一個品類或類型的網購品牌將更加符合波士頓三四律的規則：前三位品牌瓜分市場份額的 70%以上，不能擠進前三位的網購平臺將很難盈利甚至生存。

最后的結論是：強勢渠道商的電子商務，最終建立的是線上品牌商品銷售平臺，這一網購平臺將與新興網購品牌（ ODM為特色）、非品牌的網購平臺（淘寶為代表），共同形成網購市場的三種模式，滿足不同類型網購人群的需求。

電子商務從近期看對傳統零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網上采購消費模式，但長遠看，電子商務是強勢渠道商進入“未來”的工具：利用線下品牌影響力獲取網購偏好人群，并利用網購注冊用戶及消費數據，進行產業鏈上下游的擴張與整合。

因此，強勢渠道商早觸電、并建立電商營銷團隊及系統，是強勢渠道商的必然選擇，這也是渠道商進行戰略洗牌的關鍵轉折點：積極順應，才可以進入未來；消極被動，可能被這場渠道革命所淘汰。

這場渠道革命才剛剛開始。

 

原文發表于《銷售與市場》管理版 2011年第3期