海外營銷曲線破題

　　“中國品牌的成長必須伴隨中國的綜合國力、中國文化的強(qiáng)大，并逐步延伸和輻射的國際市場，這是一個漫長的過程，需要中國企業(yè)持續(xù)不斷的堅持在海外市場的開拓和堅持。”北京志起未來營銷咨詢集團(tuán)董事長李志起認(rèn)為。

　　“聯(lián)合模式”更適合中國企業(yè)

　　進(jìn)入海外市場的中國企業(yè)，沒有哪家沒有做過OEM的，畢竟中國已經(jīng)是名副其實(shí)的制造業(yè)大國，制造的成本優(yōu)勢突出。盡管OEM模式的利潤率低，但對中國企業(yè)而言，業(yè)務(wù)模式簡單，操作容易，在做大規(guī)模的基礎(chǔ)上仍然可以獲得不錯的利潤。目前中國的海外市場銷售的主流模式依然是OEM。

　　相比OEM模式，在海外市場做自主品牌要難的多，但有些企業(yè)卻堅持做自主品牌模式。一般而言，做品牌都是大企業(yè)的做法，但其實(shí)中小型企業(yè)在海外也多有嘗試，在特定市場上也存在做自有品牌的機(jī)會，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅臋C(jī)會和需求。“品牌模式盡管操作難度大，風(fēng)險高，但是從長遠(yuǎn)看，做自有品牌才是終極選擇。”做海外市場很成功的深圳漫步者科技有限公司總裁張文東認(rèn)為。

　　由于自主品牌模式需要長期的投入和堅持，一些國內(nèi)的企業(yè)也會選擇OEM和自主品牌模式兼顧的方式，在一些競爭力稍弱的海外市場主打自主品牌模式，而在一些競爭激烈的市場暫時以O(shè)EM為主，參與一些ODM業(yè)務(wù)。例如，漫步者在海外市場就以自主品牌Edifier為主，在歐洲、南美、東南亞等國家的音箱市場上有著較高的認(rèn)知，而在韓國則采用與當(dāng)?shù)仄放坪腺Y合作的方式共同開拓市場。

　　很多中國企業(yè)到海外擴(kuò)張喜歡并購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，這樣可以迅速在當(dāng)?shù)負(fù)碛谐墒斓臉I(yè)務(wù)和品牌。對這一點(diǎn)，做手機(jī)搜索業(yè)務(wù)的易查CEO劉斌并不認(rèn)同。劉斌認(rèn)為在國際上提出并購議案的企業(yè)基本都是走下坡路的公司，這樣的公司并購過來多數(shù)會給企業(yè)帶來巨大拖累。易查剛進(jìn)入日本市場的時候，日方合作伙伴也曾經(jīng)希望自己旗下的一家技術(shù)公司讓易查并購。但劉斌考察后，發(fā)現(xiàn)這家公司的業(yè)務(wù)并不比易查國內(nèi)的技術(shù)先進(jìn)，這個團(tuán)隊并入易查未必可以帶來1加1大于2的效應(yīng)，最終他們放棄了這個收購，由自己從零開始組建易查日本的業(yè)務(wù)。

　　在李志起看來，最近幾年，聯(lián)合模式成為中國企業(yè)拓展海外市場的一種新的途徑。企業(yè)在進(jìn)入到一個相對成熟的海外市場后，可以選擇一個當(dāng)?shù)剌^為知名和具有實(shí)力的企業(yè)聯(lián)合起來拓展場，可以是品牌層面的聯(lián)合，也可以是渠道上的合作，例如易查在進(jìn)入日本市場的時候，就找到了當(dāng)?shù)仡H有實(shí)力的運(yùn)營商光通信進(jìn)行戰(zhàn)略合作，對方不僅對易查進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，還共同開拓日本的手機(jī)搜索市場，易查負(fù)責(zé)后臺的技術(shù)，當(dāng)?shù)氐暮献骰锇閯t負(fù)責(zé)日本市場的推廣和營銷，這樣的合作模式很快就讓易查躋身日本手機(jī)搜索的前三名。

　　劉斌坦承進(jìn)軍日本市場，某種程度上與光通信的戰(zhàn)略合作有很大關(guān)系，如果沒有他們強(qiáng)大的資金支持和對當(dāng)?shù)厥袌鋈嗣}資源的幫助，易查肯定不會考慮進(jìn)入日本市場。“中國品牌進(jìn)入到一個全新的市場，人生地不熟，人才、時間成本都很高，借助當(dāng)?shù)氐钠放坪秃献骰锇椋c其聯(lián)合營銷，很容易被當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者信任和接受。”李志起說。

　　切入歐洲的小渠道

　　中國企業(yè)進(jìn)入海外市場，一般都是從簡到難，從發(fā)展中市場向發(fā)達(dá)市場擴(kuò)展。在張文東看來，中國企業(yè)在發(fā)展中國家市場立足相對容易一些，只要拿出誠心和耐心，盡量滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，僅僅靠口碑就可以站穩(wěn)市場。但對于歐美市場來說，難度要大很多，要謹(jǐn)慎進(jìn)入。

　　美國市場是全球最大的市場，10萬億美元的市場規(guī)模讓各國企業(yè)都垂涎，但是美國市場也是最難啃的骨頭，因?yàn)檫M(jìn)入的門檻高，主流渠道被幾大渠道商所控制，企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)必須非常過硬，資金實(shí)力雄厚，才能夠抵御在美國市場經(jīng)常遭遇的退貨、賬期長的風(fēng)險。這方面，日本企業(yè)進(jìn)軍美國市場的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

　　日本企業(yè)進(jìn)入美國市場不是采取全線出擊，一下子占領(lǐng)全部市場的策略，而是選中美國某個地區(qū)、某個批發(fā)商或某種類型的消費(fèi)者，先打進(jìn)去，站穩(wěn)腳跟后再逐步擴(kuò)大市場份額。在進(jìn)入美國市場時，日本企業(yè)非常注重挑選有效的銷售渠道和可靠能干的中間商，十分注意搞好與美國中間商的合作關(guān)系，堅持“經(jīng)銷者利益第一，本企業(yè)利益第二”的原則，向他們提供各種幫助，支付較優(yōu)厚的酬金，激發(fā)中間商經(jīng)營日本產(chǎn)品的積極性，同時推進(jìn)和提高產(chǎn)品的市場聲譽(yù)，擴(kuò)大銷售額。當(dāng)其產(chǎn)品打入市場并占有一定的地位時，就逐步建立自己的產(chǎn)品品牌形象，形成自己的銷售渠道，最終獲得了成功。

　　相比之下，歐洲市場更加多元，渠道比較分散。對于中國企業(yè)而言，進(jìn)入的門檻相對比較低，甚至歐洲的小店都可以成為活躍的銷售渠道。但是歐洲的消費(fèi)者不同于美國消費(fèi)者兩極分化式的消費(fèi)模式，歐洲消費(fèi)者普遍注重品質(zhì)，商品的價格不是最在意的，而更看重品味和品牌，因此，向他們提供具有高品質(zhì)富有創(chuàng)意的產(chǎn)品是最好的選擇。

　　如今，中國的企業(yè)把更多的注意力轉(zhuǎn)向了介于發(fā)達(dá)的歐美市場和發(fā)展中市場之間的“金磚市場”，“金磚市場”是指以巴西、俄羅斯、印度、印度尼西亞為代表的新興市場，這些市場人口規(guī)模大，市場容量大，消費(fèi)者的品牌意識正在形成，更加重視產(chǎn)品的性價比，因此，在這些市場提供高附加值適銷對路的產(chǎn)品是成功的基礎(chǔ)。中國的家電企業(yè)集中的把目標(biāo)放在了“金磚市場”，從中獲取更多的利潤。

　　國內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的新聞：某某品牌將廣告牌插在了東京銀座商業(yè)街，代表該品牌進(jìn)軍日本市場，某某品牌在紐約華爾街立起巨大的廣告牌，該品牌在美國開始拓展。這些消息往往可以讓國人感到振奮：中國品牌終于進(jìn)入歐美主流市場了。

　　但事實(shí)果真如此嗎？

　　在美國、日本這些發(fā)達(dá)國家呆過的中國人回到中國會說，那些廣告牌在當(dāng)?shù)厥悄菢拥牟黄鹧郏f到中國品牌進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的主流市場還是很遙遠(yuǎn)的事。

　　中國企業(yè)在海外的推廣目前最主流的手段還是體育營銷。例如在2010年的世界杯上，名不見經(jīng)傳的中國英利成為南非世界杯合作伙伴，廣告牌出現(xiàn)在世界杯賽場當(dāng)中，盡管英利不為大眾所熟知，但贊助世界杯卻讓英利在海外的太陽能市場上讓老外不可小視。在2010年世界籃球錦標(biāo)賽上， 匹克體育 一口氣簽下了澳大利亞、新西蘭、伊朗、塞爾維亞、科特迪瓦、黎巴嫩6支國家隊的贊助協(xié)議，世錦賽還沒有結(jié)束，就有很多國家的代理商找上門來，希望做匹克在當(dāng)?shù)氐拇順I(yè)務(wù)，這讓匹克體育董事會主席許景南很是開心。

　　“做體育營銷不一定能帶來立竿見影的效果，關(guān)鍵是要長期堅持，我們贊助塞爾維亞國家隊已經(jīng)6年了，當(dāng)年塞爾維亞國家隊奪得世錦賽冠軍時就穿著我們的球衣，這對我們品牌的帶動作用很大，未來我們依然專注于籃球領(lǐng)域的贊助。”許景南說。

　　中國企業(yè)的體育營銷收到了哪些效果，目前還很難下結(jié)論，但坊間對某些國內(nèi)企業(yè)大手筆的奧運(yùn)體育營銷的贊助持爭議態(tài)度，認(rèn)為此舉并沒有獲得預(yù)想的效果，贊助費(fèi)打了水漂，專家認(rèn)為缺乏系統(tǒng)的贊助規(guī)劃和持續(xù)的堅持是中國企業(yè)海外體育營銷難見成效的主要原因。