零售商的營銷視角

　　對于一家FMCG公司來講，有兩個核心的部門，即Marketing和Sales。從組織架構(gòu)的角色和職責(zé)上講，Marketing對應(yīng)“消費者(consumer)”，通過對消費者的洞察來進(jìn)行品牌建設(shè)和產(chǎn)品發(fā)展，是市場策略的制定者和監(jiān)督者；而Sales對應(yīng)“客戶(customer)”，通過與客戶的合作以及關(guān)系的建設(shè)來完成生意的拓展，是市場策略的執(zhí)行者和跟進(jìn)者。基于組織和流程效率的考量，這種架構(gòu)模式能夠保證從公司策略到市場策略到完美執(zhí)行的達(dá)成。

　　但這足夠嗎？

　　零售商洞察：Marketing的另一個競爭力

　　消費者、零售商、供應(yīng)商及其競爭者是這個市場上四個主要元素。作為供應(yīng)商的核心策略部門，Marketing不應(yīng)僅僅將視線鎖定在消費者和競爭者身上，更需要將零售商作為策略設(shè)計的一個重要目標(biāo)。兩點理由如下：

　　1. 零售商已經(jīng)成為影響市場的第三股力量。

　　傳統(tǒng)營銷模式的假設(shè)是：“品牌的市場拉力”和“終端的銷售推力”是決定市場競爭勝負(fù)的兩種關(guān)鍵力量。但隨著零售市場的發(fā)展，超級賣場或者說量販店越來越成為市場的主流，這些超級零售商被稱為“品類殺手(Category Killer)”，掌控著供應(yīng)商生意的發(fā)展，成為影響市場競爭的第三股力量。

　　相信很多參與年度合同談判的KA Manager來講，客戶經(jīng)常會放話出來，“年度成長目標(biāo)只是取決于我們是否愿意讓你這么做”。供應(yīng)商生意的成長往往被控制在零售商的手中。舉個真實的例子，在某零售商和供應(yīng)商的合作中，截至到2007年8月份，零售商已經(jīng)讓其中一個國內(nèi)第三/四的品牌成長超過100%，而另一個在美國排名第二的品牌依然徘徊于“Break-Even”。這個時候，以執(zhí)行為主的Sales們似乎已經(jīng)難以掌控自己在客戶手中的生意了。

　　2. 消費者研究過度與Marketing ROI。

　　不可否認(rèn)，消費者在不斷地變化，市場在不斷地進(jìn)化，但對于很多成熟的FMCG公司來講，消費者研究過度的確是一個現(xiàn)實問題。從一個理想化的角度講，產(chǎn)品創(chuàng)新可以被學(xué)習(xí)和模仿、人員流動和信息散播所抵消，這樣的結(jié)果便是一個同質(zhì)市場。從這個意義上講，過度的消費者洞察并不能為供應(yīng)商帶來最優(yōu)的ROI。相反，零售商的研究和洞察會為供應(yīng)商帶來更大的回報。

　　基于此兩點原因，零售商洞察應(yīng)當(dāng)成為Marketing工作中的一個關(guān)鍵部門。

　　現(xiàn)狀：蝶形關(guān)系下的供-零合作模式

　　目前絕大多數(shù)的生意模式依然是蝶形模式，即供應(yīng)商和零售商的對接為“銷售與采購”對接，供應(yīng)商的市場部、財務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)與供應(yīng)部等作為后臺支持或者說策略支持。同時，采購方亦有零售商的行銷、營運、財務(wù)、物流等部門作為策略支持或者指導(dǎo)。但此種合作模式有如下不足：

　　1.銷售驅(qū)動的合作模式難以提升更高層次的策略合作

　　在與客戶的合作中，兩個主要角色為Key Account Team和Trade Marketing(或Customer Marketing)。其中，KA Team負(fù)責(zé)與客戶直接溝通和執(zhí)行年度生意目標(biāo)和計劃，Trade Marketing負(fù)責(zé)將Marketing的策略轉(zhuǎn)化為銷售資源進(jìn)行中間調(diào)控。但其中的問題是：第一，由于生意指標(biāo)的壓力，KA Team只是在現(xiàn)有策略和資源的情況下，與客戶進(jìn)行生意拓展，當(dāng)Marketing策略與客戶策略難以一致或者完全相悖時，KA Team的行動只能是應(yīng)急式或者特批式的，與客戶的合作策略被置于為Marketing策略的之下。第二，Trade Marketing從屬于Sales部門，其工作主要內(nèi)容往往基于現(xiàn)有Marketing策略和資源，進(jìn)行整合和分配，以及策略執(zhí)行的跟蹤及反饋，而沒有空間將客戶策略轉(zhuǎn)化為公司的市場策略。

　　2. 合作對接中的角色缺失

　　在零售商系統(tǒng)里，有三個主要部門所扮演的角色和職責(zé)開始越來越清晰化：采購、行銷和營運(有些零售商的市場部扮演行銷和營運的功能)。表1是從4Ps角度對這三個部門R&R的分析。需要說明的是，行銷和營運部門的職責(zé)和權(quán)利越來越大，這正是零售商尋求差異化戰(zhàn)略的組織架構(gòu)體現(xiàn)。

　　然而，從供應(yīng)商的角度，對接以上三個部門的人員均為Sales，Sales所做的事情就成為基于公司策略下的有限合作。一個真實的例子就是，在某供應(yīng)商的Integrated Business Plan中，T月份是公司促銷活動集中月，但客戶的年度重要促銷月份是T-1月，這樣，供應(yīng)商所有的促銷資源都難以在T-1月提供給客戶，而不得不臨時進(jìn)行所謂 的Tailor-made promotion。這造成的問題是：首先公司促銷資源規(guī)模效應(yīng)大大折扣，其次，tailor-made的活動由于缺少Marketing的支持，Sales主導(dǎo)下的promotion往往是應(yīng)急和倉促的。最后，Sales限于T月份指標(biāo)的壓力，T-1月的投入自然會有所保留。這種“雙輸”的合作方式正是Marketing策略中對零售商考量過少的后果。

　　鑒于此，將零售商納入Marketing的策略視角是必要和必須的。

　　未來：將零售商洞察融入Marketing策略

　　1. 市場策略上的合作

　　價格競爭是零售競爭的原始形態(tài)，也是目前零售業(yè)最為傳統(tǒng)和常規(guī)的項目。但隨著市場競爭的激化和消費者消費結(jié)構(gòu)的變化，trading-down的策略對于零售商和供應(yīng)商來講都已經(jīng)不再那么有效了。每家零售商都在調(diào)整自己的定位和策略。在美國，Wal-Mart希望自己更為時尚和年輕，從而爭奪更多Target的顧客。在中國，Lotus也開始減緩自己的開店步伐轉(zhuǎn)而希望提升單店的質(zhì)量和形象。RT-Mart已經(jīng)悄悄的趕超了諸如Wal-Mart這樣的巨頭，成為全國第二大零售賣場，并在不斷地調(diào)整自己的門店形象布局。這些信號都說明了，零售商希望在吸引目標(biāo)顧客群體上有更大作為。這樣，對于一家供應(yīng)商來講，配合零售商的策略轉(zhuǎn)型將無論對于供應(yīng)商的生意還是品牌上都會具有巨大的推動作用。

　　對于供應(yīng)商和零售商來講，他們將面對同樣的顧客群體，因而，供應(yīng)商可以與零售商一起分享在全國市場上對于消費者洞察和理解，共同制定出在各個區(qū)域市場的發(fā)展策略。譬如，對于不同 的市場區(qū)域定制不同的促銷計劃和門店設(shè)計。營銷界中廣為人知的案例就是“啤酒和紙尿布的交叉陳列”，這正是供應(yīng)商和零售商共同對于消費者研究所帶來的收益。同樣，在成人沐浴露區(qū)域陳列嬰兒沐浴露也為零售商帶來更大的生意機會。

　　2. 購物體驗上的合作

　　對于消費者來講，購物體驗成為其選擇賣場和產(chǎn)品的關(guān)鍵考量因素之一。對于賣場，消費者希望更方便和有趣，對于產(chǎn)品，消費者不僅希望了解產(chǎn)品，更希望了解產(chǎn)品背后的廠商。SK-II事件的發(fā)生，使得消費者更在意廠商的商業(yè)道德問題。因此，零售商和供應(yīng)商都將賣場作為一個傳播自身品牌的媒介。而能夠共同利用這個媒介，則是對于雙方的品牌發(fā)展都是一個非常有益的事情。

　　強生通過零售商合作，進(jìn)行嬰兒區(qū)域的品類管理項目。在門店的一個區(qū)域內(nèi)將 所有與嬰兒相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行集中陳列，方便每個媽媽和準(zhǔn)媽媽在店內(nèi)購物。同時，區(qū)域內(nèi)設(shè)置了“游戲區(qū)”、“哺乳區(qū)”、“知識介紹區(qū)”等空間，使得顧客能夠在這里 學(xué)習(xí)到專業(yè)的育嬰知識。但不足的是，由于客戶并未能夠真正將該項目與自身策略和購物體驗聯(lián)系在一起，門店執(zhí)行起來有些折扣(這也正是依靠Sales溝通該項目的缺陷所在)。

　　另一個例子，iCoke的概念一直處于網(wǎng)絡(luò)空間，但事實上，在賣場里的體現(xiàn)卻基本處于一個POP展架，而沒有更多的豐富元素去詮釋這個概念。同時，對于零售商來講，這種結(jié)合web 2.0和奧運題材的概念，正是吸引顧客和提升顧客購物體驗的契機。將web2.0和奧運，以及零售品牌和產(chǎn)品品牌融合在一起的roadshow將會對雙方都是一個促進(jìn)。

　　這種類似的購物體驗提升是雙方marketing部門可以共同努力的方向。

　　3. 產(chǎn)品開發(fā)上的合作

　　對于一個產(chǎn)品來講，供應(yīng)商的Marketing是創(chuàng)造者，而零售商才是真正的銷售者，因為他們直接面對消費者以及直接面對POS利潤的問題。這樣，Marketing僅僅通過pre-test、FDG、定量調(diào)研等方式有時并不能獲得真正的消費者信息。通過零售商的協(xié)助，可以為Marketing的產(chǎn)品管理帶來更洞察。

　　一個簡單的例子，潤唇膏這種小型產(chǎn)品在賣場可能并不好賣。原因之一是這些東西太容易被盜，賣場因此會做出因噎廢食的動作。如果產(chǎn)品開發(fā)上能夠直接植入防盜磁帖，即使成本上升，門店也會對此大加支持。

　　同樣，瓶裝產(chǎn)品經(jīng)常會因為在賣場里尺寸不對(過大或者過小)、顏色不突出(沒有考慮其他產(chǎn)品的顏色或者賣場的光線問題)、攜帶不方便(沒有提手或者掛孔等)，造成市場反應(yīng)冷淡。而這些細(xì)節(jié)問題，零售商具備更豐富和更專業(yè)的經(jīng)驗。

　　結(jié)語

　　從零售視角看營銷，并不是否定Sales在于客戶對接上的重要性，亦不是否定Marketing專注于消費者研究的重要性。中文的“營銷”之于英文應(yīng)當(dāng)是“Marketing &Sales”，兩者必須是相輔相成的。然而，本文的核心目的在于：供-零合作中，目前Sales扮演最關(guān)鍵的角色，但鑒于市場的發(fā)展，Marketing應(yīng)該更多將零售商納入自己的視角，從而提升供-零合作的策略層次。

　　關(guān)于邁迪

　　邁迪品牌咨詢公司成立于2000年，是中國第一間由職業(yè)品牌經(jīng)理人創(chuàng)辦的專業(yè)品牌咨詢公司。主要成員由來自寶潔、可口可樂等跨國公司的專業(yè)品牌管理人員組成。邁迪“專注且只專注于”品牌領(lǐng)域，提供品牌戰(zhàn)略咨詢、品牌營銷咨詢、品牌管理咨詢、品牌管理學(xué)習(xí) 等方面的服務(wù)，涵蓋消費品品牌，工業(yè)品品牌，服務(wù)業(yè)品牌等領(lǐng)域，邁迪的使命是“在中國市場打造5個品牌進(jìn)入世界品牌百強榜"。