績效管理切勿過猶不及 注重多樣化

當某些企業出現涉及員工方面的轟動效應或危機時，我們都會去分析反思企業的一些管理方式是否合理恰當，是否跟上了時代和環境發展的步伐。企業的 績效 考核方式對員工的行為具有非常大的影響力，但這決不僅僅是一個單純的 績效管理 的問題，績效管理永遠是企業整體范圍內的一項長期管理內容，和企業的管理發展策略、 企業文化 及 人力資源 管理的理念緊密結合。

目前，大多數企業尤其是一些中小型企業或勞動密集型企業，其績效管理往往僅注重短期目標，只關注底層次的考核評估，沒有將績效管理和員工企業未來的績效改善和發展聯系起來。舉當前的出租車行業為例，其對于司機的管理考核嚴格而且指標非常剛性，如每日 的營業收入、油耗等都與收入直接掛鉤，盡管極大地提高了司機的積極性，但出租車亂變道、插隊、違章、挑客等不文明問題也隨之頻頻現身，一個行業的管理問題演變成一個非常突出的社會問題。

除了出租車行業會導致的這種消極影響，如此績效管理還有可能導致員工和企業、員工和上級以及員工之間關系緊張，喪失了企業持續發展所必須的良好工作氛圍，從總體上來說這會有點得不嘗失。實際上，這樣的績效管理模式概括而言可以稱之為績效導向過頭，所謂過猶不及，顯然同樣不可取。

如果說上述實例不過是基于普通一線員工的績效考核，嚴格、細化是必要的無奈之舉， 企業管理 層和領導干部卻同樣存在過度考核的問題。

某大型（約有兩萬名員工）制造型企業曾經為了強化績效考核，曾專門求助外部的咨詢公司對企業所有的管理崗位進行分析，并對覆蓋公司高層、各職能部門及下屬工廠和分公司主要負責人約200個崗位，制定了非常詳盡的考核評估體系，包括考核的流程、項目、權重、目標、頻率和計算方法，針對這些考核指標每月出分數、每季出排名、每年實行輪換淘汰。

結果之一，是確實讓每個干部都非常明確自己崗位的目標（當然是幾個需要考核計算分數的目標），公司任免中高層干部也有據可依，并避免因公平失范而引發不滿。但如此績效考核過度也顯然導致管理層人人自危，表現便是者都只關注自己下一個崗位以及短期目標，制定目標值時則與上級討價還價、斤斤計較，甚至未達到目標不擇手段。而且，如果因此導致崗位頻繁變化，最終也不利于公司管理人員的培養和發展。

績效管理也要多樣化

以該企業績效考核的結果來看，員工的感受是：講究平等、自由及人性化，非常重視員工的發展和能力的培養，員工擁有表達意見和觀點的機會，而通過梳理其績效管理的特點我們不難發現，其最大的特點是績效考核不唯績效導向，并且特別注重績效溝通以及應該有的彈性。而通過反思則不難得出出如下結論：糾正績效管理過度剛性、績效導向過頭的辦法，最根本的是要明確績效管理的終極目的，然后是實施績效管理的方式剛柔并濟，即不放棄應該的標準和原則、不丟棄最初的目標和考核結果，但實際的操作中能夠將人性化融入，注意區分不同的崗位特點和考核的模式、周期以及溝通的形式、頻率，讓員工發自內心認可和接受。

相比這個終極目的，具體的目標和目的很好理解，也因此容易落實，但是與企業和員工個體發展戰略相結合的終極目的，不少企業的管理者卻未必能明確，即便明確也未必能夠貫徹到底，這也是為什么不少企業陷入績效導向的泥沼困擾不已的原因。

當然，由于企業發展策略和文化不同，該法資企業的完美經驗并不一定適用于其他的所有企業。而且，現實中也沒有一種績效管理體系是完美無暇并適用于所有企業模式的。正因此，我目前所在的企業一直強調的 人力資源管理 多樣化原則，在績效管理上我們同樣秉承這樣一原則。

所謂多樣化原則，是指員工的考核評估、薪資和發展是基于績效，與國籍、性別、年齡、閱歷、種族無關，無論內部選拔還是外部招聘，都要考慮與企業相協調的多元化目標。

多元化是我們企業人力資源戰略的基石之一，員工隊伍的多元化使我們有機會傾聽、理解不同的觀點，有機會用新的方式進行思考和拓寬我們的視野。隨著運營市場和勞動關系變得日益復雜和多樣化，隨著員工和客戶的期望和心態的演變，多元化可以使我們能夠預先考慮并適應我們所處的環境和變化。在國際化的全球性企業，需要提高管理人員的多元化，改進男女員工的性別平衡，認可并尊重多種文化之間的差異。

真正優秀的企業績效考核模式，既應結合具體的企業和崗位目標，又能給予員工充分的尊重并創造充分發揮其主觀能動性的機會。沒有哪種績效管理體系能涵蓋所有的員工工作行為，也不可能代替員工的自發自覺的主動性、榮譽感和自我發展動力所創造出的績效，就像一支真正有戰斗力的軍隊或團隊，并不是只靠過度的績效考核和機械的管理來完成，企業績效管理最重要的作用，在于激發員工自我努力向上的積極性，這是永遠不可替代的，如此，“非績效管理”或軟性績效管理的理念和方法，才有可能實現，而這將是未來績效管理的發展之路。