以人為本管績效

上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為"個人承諾"的 績效 管理 體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區 人力資源 總監高興的是，這套特別注重 執行力 的系統也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業、1家控股公司、9家合資企業和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。

林財安在摩托羅拉已經有十七年的從業經驗，而且一直從事 人力資源管理 方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的 企業文化 。

 

"聰明"的目標

（要點提示：SMART原則、目標公開）

    實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，并參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰略目標、部門的業務目標、以及個人與職業發展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART（聰明）原則："S"（specific）是指目標要具體；"M"（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；"A"（attainable），是指目標是能夠實現的，不能定得太高而最后實現不了；"R"（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰略相關聯；"T"（Time），是指完成目標要有具體時間期限。

    每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理法。

    摩托羅拉（中國）電子有限公司 人力資源總監 邢林舉自己為例，她要根據公司的戰略方向和人力資源部的業務范圍，明確制定出自己的本年度目標以及業務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯系地進行。

    一般來說，業務部門的員工大多面臨的是硬性的業務指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。要求本部門的員工在業務部門提出服務要求以后，必須在24小時之內給予答復，這就變成了一個可以衡量的指標。"如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。"

    在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉及保密內容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，"比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向對方學習，以便相互促進。"

多維的評估

（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準）

    除了根據計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。

    首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。

    當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設立了一個叫做"相對績效評估"的方法，請來和某個員工相關聯的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內，而是放到了更廣的橫向范圍內進行評估，客觀反應其相對績效。

    另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會導致評估的誤區，出現兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細致工作就變得很有必要了，對表現前25名和后25名的員工進一步分析，可以盡量避免評估偏差。

    2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業道德監督的24小時800熱線電話，隸屬相當于公司內部紀檢部門的法律部主管。內部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。"公司聽到以后一定會做反饋，根據不同的內容，計劃 不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。"

    與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚（Envision），包括戰略思維、對行業發展動態的敏感性、創新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關系、輔導、發展并領導自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結果導向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業操守。

    這樣多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最后將員工的業務表現劃分為優秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應的 薪酬 激勵和職位升遷。

 

 

 

 

績效管理國際攻略

 

    世界領先公司通過五種模式成功地管理員工績效，這些模式具有以下一些共同點：

    ●緊密掛鉤：公司績效、業務單位績效和個人績效之間必須緊密掛鉤。

    ●客觀評估：企業必須制定清晰的、客觀的績效度量標準。否則，績效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。

    ●員工參與：員工不僅要對于自身的績效目標做出貢獻，而且要參與對自身績效的評估。

    ●不斷反饋：績效評估如果時斷時續，反而會成為 經理人 的一項負擔，他們會將績效評估看做是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。

    ●記錄在案：當一切都以正規形式記錄在案時，流程就會變得更加客觀化，信息也會變得更有價值。

    ●簡單明了：績效管理體系應當易于理解，便于使用。經理人不應當整天陷入文山會海中。

    雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。

    員工自我管理 這是績效管理的最簡單形式，它根本無體系可言。林肯電氣公司（Lincoln Electric）可謂是此種績效管理方式的全球典范，該公司被創業管理大師拉里·法雷爾（Larry C. Farrell）稱為"全球最具創業精神的大企業"。該公司基于員工的產出進行績效評估。員工的生產率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產的產品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實的自我管理型員工。

    對于實施計件工資、流程已經固化并且為每位員工熟知的制造運營企業而言，這種績效管理體系是相當適用的。實行這樣的績效管理體系，企業的生產率和質量這兩種參數都應當十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內在的風險。如果你的公司擁有一支真正的自我管理型員工隊伍，那么也可以實行這種模式。

    工作風格和勝任素質 從某種意義上講，這種方式和計件工資方式是截然相反的。這種體系主要是基于員工的行為以及相對于公認的行為標準，員工的實際行為表現如何進行評估。員工的行為可以表現為多種勝任素質或者工作風格。

    大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）可謂是這種體系的典型代表。該銀行借助軟件將個人與大型數據庫中其他領導者的標準進行對比，從而有助于預測他們的領導力效率。經過度量之后，如果管理者的工作風格越接近于這些被大多數公司領導者身體力行并認為行之有效的特征，那么他的績效優異的概率也將越高。

    對于能夠清晰界定出有助于確保企業成功的特定工作風格或者勝任素質的企業而言，這種績效管理體系相當適用。擁有十分清晰企業文化的成熟企業可以實施這種績效管理體系。另一方面，初創企業和處于增長早期階段的企業都不適合采用此種績效管理體系，這是因為這兩類公司都沒有完成對工作風格進行界定的工作。事實上，如果采納此種績效管理體系，公司的增長反而會受到抑制。

    開卷管理 這是一種尋求獲得某種平衡的績效管理體系。就此種體系而言，它主要是對如下兩種需求進行平衡：獲取競爭力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。此種體系之所以被稱作"開卷管理"，主要是因為它遵循的哲學是：如果企業能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤、損失、收入和費用－－－那么員工的參與度將大大增強，他們將變得更具商業頭腦，將積極參與企業運作，共同沿著正確的方向努力將上述數字體現的績效搞好。有些公司甚至走得更遠，他們基于員工提升上述數字的努力程度，與員工共享公司的利潤。

    這一體系要想獲得成功，極大依賴于企業如何向員工傳授業務知識。如果員工沒有獲得任何有助于理解 企業財務 狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響。

    顯而易見，對于能夠并且愿意將公司的財務信息與員工進行分享的公司而言，他們都可以采納這一績效管理體系。 上市 公司比較容易實施這一模式。

    平衡計分卡 要想取得真正的平衡，平衡計分卡是你的最佳選擇。平衡計分卡，或者相類似的其他方法能夠幫助企業識別和聚焦于那些關鍵的業務驅動因素。例如，一家區域性飲料公司發現，存貨管理是公司發展的關鍵業務驅動因素，因此它正在努力修訂其業務模式以期降低存貨費用。此外，一些藥品公司也發現，公司業務 銷售 人員的產品知識和 營銷 規劃能力是關鍵驅動因素，因此強化了上述領域的學習 力度。這些制藥公司發現，公司員工在上述領域的績效越佳，那么公司整體績效也將好上加好。

    流程管理圖 與平衡計分卡將績效基于少數幾個關鍵指標進行衡量的做法相比，流程管理圖大不相同，它使用一長列"關鍵業務指數"進行績效度量。每一個關鍵業務指數要么對收入的增長做出貢獻，要么對于成本的控制獻出一分力量。一旦公司列出所有的關鍵業務指數，那么公司通過將每一個關鍵業務指數同相對應的關鍵流程相掛鉤，就能夠描繪出所有的關鍵流程。

    然后，公司將決定每一個流程的負責人，這隨之成為部門目標制定的基礎。于是乎，個人目標和部門目標就緊緊地聯系在了一起。

    亞洲的半導體公司正越來越多地采用這種體系，這主要是因為這些公司是流程驅動型企業。由于半導體業務的利潤很低，再加之客戶對于產品質量和交付日期的要求相當嚴格，因此流程圖在監控整體業務績效以及每一流程各個組成部分的貢獻度方面發揮著至關重要的作用。

    如果你公司的業務與此相仿，如果你公司已經設定了流程，那么流程管理圖這種績效管理體系將十分適用。這一體系存在的局限是：比較復雜，提交所需的報告花費時間過長。