績效管理“基本法”

 國內許多企業實行的 績效 考核，其實只是 績效管理 中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點"；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。

    年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。"如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監督和開發績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。"翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。

 

分則一：目標分解和制訂

    這是績效管理過程中最初始的一個環節，指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內的絕大多數咨詢公司在介紹成功的績效 管理案例 時，都不約而同地提出，整個企業首先要就愿景目標和長期戰略達成共識。"把公司的戰略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou強調。

    根據調查，戰略目標制訂之后，只有10%的企業能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統的績效目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰略沒有完成。    "這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰略縱向分解下來。"博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰略分解的高度來看， 人力資源 部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。

    企業提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。

    "通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。"林光明分析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰略方向保持一致。他以理發店為例解釋說，如果戰略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發師的會員卡推銷數量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提高常客數量指標，促使理發師提升客戶滿意度。

    又比如 銷售 人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。

    分解指標時，還要綜合考慮業務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合 企業文化 和價值觀的約束。

    在設計指標時，Lucy Zhou會和部門經理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業務指標之外還需要任職者表現什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據此制訂出一系列"行為標簽"。"可以讓員工了解企業對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯結到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控制向服務的轉換等。"

    KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數據。企業也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說："有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑。"另外，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。

 

績效管理的重要工具

    目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求 經理人 從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。

    而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。

    它的優點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規模較小、經營模式單一、業務單元不重疊的企業來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

    360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。

    但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"

    平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰略執行的工具。"一個成功的績效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。

 

    平衡計分卡的優勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發新的愿景和戰略。隨著戰略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰略方向。

    "從目前企業實行的現狀來看，多數企業還只是汲取了'平衡'的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業里沒有達到縱向的一致,以及橫向的協調。"孫永玲說。

    EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業創造價值。"思滕思特-遠卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。

    EVA績效管理對最終創造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。

    康雁坦言，在國內，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作："企業內部抽取下屬單位的財務數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務分析系統不很完善的企業，實行時需要加以具體調整。