谷歌等知名科技公司都在用的“OKR”

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。

*年度績效管理（KPI）和持續性績效管理（OKR）的區別：

OKR的核心內容總結

一、OKR四大利器

1、對優先事項的聚焦和承諾

為自己的OKR循環設置合適的節奏。推薦雙重追蹤，即季度OKR(用于短期目標)和年度OKR(用于長期策略)并行部署。

為了制訂實施計劃并加強領導者的責任，在OKR推出階段中應該以高層管理為主。在征召個別員工加入之前，讓這個過程獲得動力。

指定一個OKR領頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要。

在每個循環周期，需要承諾完成3～5個最高目標。太多的OKR會淡化和分散員工的努力。通過決定不做什么，放棄、推遲或相應減少什么來提升有效性。

在選擇OKR時，要盡量尋找那些對杰出績效最有影響力的目標。

在組織的使命宣言、戰略計劃或由領導者明確的廣泛主題中尋找設定最高層OKR的依據。

強調部門目標并爭取橫向支持，需要把OKR提升到公司層面。

每個目標的關鍵結果都不要超過5個，而且這些關鍵結果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。關鍵結果也即目標如何實現?根據定義，完成了所有關鍵結果就等于實現了目標。

為了平衡和質量控制，將定性和定量關鍵結果進行匹配。當某個關鍵結果需要額外關注時，將其提升為一個或多個周期的目標。

OKR成功的唯一最重要元素，是組織領導者的信念和支持。

2、團隊工作的協同和聯系

通過展示團隊的目標與領導者的愿景及公司首要任務的聯系來激勵員工。實現卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標，員工直至首席執行官均是如此。

在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要。然后不斷重復這個重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。

當部署由高層驅動的垂直層級OKR時，應歡迎一線員工的加入，與其針對關鍵結果進行相互交流并適當接受他們的意見。創新往往產生于公司的基層邊緣，而很少產生于權力中心。

鼓勵公司內自下而上的OKR應占合適比例(大約一半)。

通過將團隊與橫向的共享OKR聯系起來，打破部門間的隔閡。跨部門、跨職能的操作使快速和協調的決策成為可能，而這是獲取競爭優勢的基礎。

明確所有橫向的、跨功能的依賴關系。

當修改或刪除OKR目標時，請確保所有利益相關者都了解這一情況。

3、責任追蹤

建立一種問責文化。持續的重新評估和誠實客觀的分級制度，并且從頂層開始。當領導者公開承認他們的錯誤時，員工就會更輕松地承擔犯錯的風險。

要少用外在獎勵來激勵員工，更多采取公開的、切實的措施來衡量他們的成就。

為了使OKR具有及時性和相關性，指定專人來進行定期檢查和進度更新。經常性檢査使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。

為了保持高績效，每周都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議。

隨著環境條件的改變，只要適合組織的發展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標，即使是在考核周期的中期階段。如果固執地堅持不相關或不可能實現的目標，只會適得其反。

在考核周期結束時，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現、慶祝業績的取得，以及對未來進行規劃和改進。在進入下一個考核循環周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作。

為了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設一個專用的、自動化的、基于云的平臺。公共、協作、實時的目標設置系統最為有效。

4、充分延展進而挑戰不可能

在每個周期的開始，區分一下必須達到百分之百的目標(承諾型OKR)和那些要非常努力才能完成的目標(BHAG或愿景型OKR)。

建立一種自由的環境。在這種環境下，允許每個人出現失敗，而無須受到批判。

為了刺激人們解決問題并激勵其取得更大的成就，要設定一些挑戰性的目標----即使這意味著有些季度目標可能無法完成。但是，不要把目標門設得太高，以至OKR變得不現實。當人們知道他們不可能完成目標時，士氣將會受到影響，甚至低落。

要想在生產力或創新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數級來替換增量式的OKR。這就是企業被顛覆、品類被推新的原因。

設計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳“拓展”界限會隨著企業發展周期的不同需求而有所變化。

當一個團隊沒能完成延展性OKR，假如目標仍是相關的，需要考慮把目標轉到下一個考核周期。

二、持續性績效管理

為了解決變成真正問題之前的“問題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉為持續性績效管理。

把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評價區分開來，有助于實現那些野心勃勃的目標。將目標達成與獎金支票等同起來，會招致欺詐和規避風險的行為。

用透明的、基于強度的、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數字背后，考慮員工的團隊合作能力、溝通情況和目標設定的雄心。

依靠內在動機來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機會，而非單純的財務激勵，這些激勵要素的作用將更為強大。

為了強化積極的商業成果，在制定結構性目標的同時，貫徹正在實施的CFR計劃。透明的OKR使得指導變得更加具體而有效。持續的CFR計劃保證每天的工作準時完成，并促進員工之間的真誠合作。

在管理者和員工之間的績效驅動溝通中，允許員工設置工作計劃，而管理者的角色則是學習和指導。

通過兩種方式進行績效反饋，一種是臨時性的反饋，另種則是多方向的、不受組織架構約束的反饋。

使用匿名“雙向”調查，對專項工作或員工士氣進行實時反饋。

在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋，加強團隊與部門之間的聯系。

利用同行的認可來提升員工參與度和績效。為了獲得最大的影響，績效的識別應該是頻繁、具體及高度可見的，并與頂層的OKR綁定在一起。

三、文化的重要性

讓頂層的OKR與組織的使命、愿及核心價值保持一致。

通過語言傳達文化價值固然重要，但最重要的是通過行動來實現企業文化的價值。

通過協作和問責來提升最佳績效。OKR是總體目標，把這些關鍵結果分配到個人，并讓他們對其負起責任。

為了發展高激勵文化，在支持工作行為的“催化劑”(OKR)和人與人之間的支持行為甚至隨機善舉這樣的“營養液”(CFR)之間構建平衡。

使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向;開展CFR，培養積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進。在執行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責和信任問題。

*本文整理自OKR領域的經典之作《這就是OKR》，作者：約翰·杜爾。