績效管理的四大誤區

導向增量的績效與激勵融合設計

每個組織都要創造價值增加值，否則價值分配就會成為問題。人力資源部門的獎金和組織績效的關聯關系可以這樣來設計：假設企業毛利為8000萬元，公司的E/M值從過去一年18%下降到15%，說明通過人力資源的努力，人力資本增值了3%，人力資源通過卓有成效的管理，為公司創造了240萬元的價值增加值；240萬元乘以一個分配系數，就可以作為人力資源部門的獎金。但這筆獎金能不能都拿到，還要看其他各項均衡指標的完成情況。這些均衡指標包括公司戰略領域人員投放、公司人才儲備、不勝任淘汰、組織變革等與人力資源相關的指標。均衡指標最后折算成一個均衡系數，大致可賦值在70%-120%，對實得獎金進行調節。這樣人力資源部門的獎金公式可寫成：人力資源部門獎金=企業毛利×E/M值提升×分配系數×均衡系數。

1.存量打折，增量高杠桿設計

存量業績獎金打折，增量業績獎金高杠桿，是一種非常有效的融合設計方法。

一家上市公司某事業部為各分公司設計的獎金公式為：利潤小于上一年利潤的部分，可提取9%的獎金；高于上一年利潤的部分，可提取18%的獎金。假設分公司上一年利潤為1000萬元，第二年利潤為800萬元，分公司就只能提取90萬元作為獎金；如果第二年利潤為1500萬元，分公司就可以提取180萬元作為獎金。再到下一年，1500萬元利潤就是存量了，如果分公司還是完成1500萬元利潤，獎金就只有135萬元了，相當于獎金相比上一年打了折。按照這種計算方法，分公司每年利潤增量至少是上一年利潤增量的50%，才能保證獎金相比上一年不減少。這樣就可以激勵分公司不斷去做增量利潤。

該事業部研發組織也如法炮制，采用了類似的融合設計方法，他們用的是虛擬利潤指標：虛擬利潤=產品內部定價收入+技術支持收入+新領域戰略投入-研發費用。

該事業部是軟件公司，不涉及原材料成本和制造成本。獎金公式除了系數上的差異，指導思想和分公司完全一樣。分公司和研發組織的實得獎金同樣要乘以一個均衡系數。以研發組織為例，均衡系數由產品銷售毛利、樣板點建設和交付成本率下降三個均衡指標折算得出。該事業部通過以上組織績效與激勵的融合設計，當年業績從過去的年增長率10%一下子提高到了56%。

2.戰略補貼和戰略投入的融合設計

組織績效與激勵的融合設計要引入兩個重要概念：一個是戰略補貼，一個是戰略投入。其中，戰略補貼是一種業務拓展特殊時期的幫扶機制，比如業務導入期沒有產出的情形。戰略補貼原則上要在度過特殊時期后償還，也可以不用償還，企業要根據實際情況予以確定。而戰略投入是公司在戰略方向和長期組織能力建設上的資源投放，部門可以無償使用，新技術研發就屬于這一類。

另外，戰略投入還包括以下類型。比如，華為應屆畢業生入職后6個月內的費用，也計為戰略投入，鼓勵大家用新人；工廠建設也屬于戰略投入，但工廠折舊要計入制造成本。

在實際運作中，難免會出現組織績效和獎金與當初預期出入較大的情形：一種是有的部門組織績效特別好，獎金可能很多；還有一種是有的部門組織績效很差，獎金可能很少甚至沒有。組織之間出現這種差異，管理層一定要有共識，不能因此輕易推翻以前的分配方案，要看到獎金多的組織給公司創造的價值也多這一事實。即便其中有某些不合理之處，也不過是一次不合理，下一次優化就好了。可以說，這也是契約精神在企業內部的體現。

至于獎金很少甚至沒有的情形，華為的經驗做法是：部門可以向公司借支獎金，但需要拿出分步還款計劃。這是傳遞經營壓力的正確做法。

績效管理的四大誤區

對于一個企業來說，要靠什么來推進和實現不斷的價值增長呢？當然是有效的績效管理。但是，很多企業要么錯用了績效管理，要么將原本用來改進個人和組織績效水平的工具挪作他用，使得績效管理出現嚴重誤區。

1.KPI指標就是目標

在企業當中，普遍存在KPI結果好，但企業和客戶實際感知不好的現象，原因之一是很多人混淆了KPI指標與目標。其實兩者是有區別的。首先，KPI指標是對目標的不完全反映，不能以偏概全。拿E/M值人效指標來說，企業管控E/ M值的真正目的，是希望人力資源部門把人力資源當作人力資本來管理，實現人力資本增值的目標。圍繞這樣的目標，人力資源要做的事情太多了，必須從戰略人力資源管理的高度，面向企業可持續發展，去優化組織、匹配人才、完善激勵、打造文化氛圍等，扎扎實實地把人力資本增值給做出來。

但是，如果單純地從KPI指標角度考慮，做事的方式就會大相徑庭。比如，你可以把一些人力外包變成成本，E/M值就改善了，但沒有為企業創造任何價值；一些新的業務領域，該投放的資源不投了，也可以改善E/M值，但犧牲了企業的未來，這就完全背離了企業的初衷。因此，企業要透過指標看目標，以終為始開展工作。目標達成了，指標一般差不了；目標沒有達成，指標再好，也是虛假繁榮。

其次，一些指標型干部思想境界有問題。他們不是目標導向，而是指標導向，滿足于短期指標好看，對問題、隱患和系統性風險熟視無睹，甚至不惜弄虛作假。

因此，真正責任結果導向的管理者，會懂得將KPI指標翻譯成客戶側看得見、摸得著的目標、策略、舉措和行動，落實到日常的業務實踐中。只有那些不負責任的管理者才會干涸澤而漁的事情。

2.個人績效考評結果呈正態分布

正態分布在多數企業里幾乎是一種共識，但這的確是一個錯誤，估計很多公司是受了美國通用電氣公司活力曲線理論（也稱為“末位淘汰法則”）的影響。什么是正態分布？按數學上的定義，正態分布是指隨機變量與目標之間的偏差的概率分布。正態分布必須滿足以下條件。

第一，樣本量必須足夠大，否則不可能具有統計性。

第二，群體成員目標必須是一致的，否則就不是與目標的偏差，而是各自的偏差。

第三，目標值必須適中，太高或太低都不會呈正態分布。

第四，大家在工作表現上的差異是一種能力上的差異，不像作業類員工那樣，是時間投入上的差異。

只有全部具備這些條件，才可能呈正態分布。

在企業組織中，這樣的情形客觀存在嗎？答案是：不存在！原因是每個人職位不同，目標不同，把大家強拽在一起就是生搬硬套。很多企業強制考評比例，硬湊出一個正態分布，這是有問題的。個人績效考評是對員工已取得的業績和事先設定的業績目標相比較后進行的分檔，該在什么檔位就在什么檔位，該是什么比例分布就是什么比例分布，為什么要人為地扭曲大家的貢獻，硬性輸出一個正態分布呢？我們一定要清楚，所謂考評比例，其實是考評工作完成以后的統計結果，我們不能反過來，把它當成考評的輸入條件。強制正態分布造成的弊端有很多。

第一，輪流坐莊破壞了員工的積極性。個人考評結果可不可以沒有C或D？當然可以。個人績效考評是肯定而不是否定員工的貢獻，大家都超額完成了目標最好；如果非要從中選出C或D，這就是強人所難，平添了管理的煩惱。試想一下：三個登頂的精英人物在拍完照之后，有一個人會被踢下去，大家是什么感覺？但是，一些企業管理者因為迫不得已或其他緣由，采用輪流坐莊的方式，結果挫傷了一些骨干員工的積極性，讓績效考評淪為形式。

第二，扭曲了一些員工的真實業績貢獻，為后續績效應用帶來很大的困擾。一些人考評結果不好，但在激勵應用時，上級又反饋這些人表現不錯，這就是正態分布導致的結果。

第三，不利于對各部門進行績效管理回溯和改進。正態分布掩蓋了各部門在績效管理上的問題，如果每個部門都是正態分布，那管理者必然看不到各個部門在績效管理中的問題，也就無從督促改進。

可能有人會擔心，沒有比例分布，上級如果虛高員工的考評結果怎么辦？這種擔憂純粹就是杞人憂天。組織獎金確定了以后，進行獎金二次分配是各部門一把手的責任。虛高員工的考評結果，豈不是自己給自己找事？上級若真的不負責任，通過績效回溯就可以發現問題，強制比例分布是不可能解決主管責任心問題的。作為機制補充，企業可以采用考評結果公示的方式，防止出現考評不公的情況，因為信息公開是最好的監督。

總之，績效考評是什么分布并不重要，績效考評真實還原了每個人的業績貢獻才是真正的重點。

3.績效考評就是人與人比

應該說，各種比較在績效目標設定的時候就已經進行過了。比如，在績效目標設定環節，要和市場趨勢比較，要和同行比較，要和同類崗位比較，要和過去比較。績效目標設定以后，就只剩下績效結果與績效目標的比較，不存在其他比較。很多人不愿意去做細致的目標設定工作，將績效考評工作簡單化，搞業績排名。每個崗位面臨的情況不一樣，排名不可能起到牽引效果。

有一家企業，每個月給數百名銷售人員搞業績排名，排名前10%的重獎，排名后10%的淘汰。實施了一段時間，企業發現根本沒有效果。排名前10%的人已然處在舒適區，為了給自己留點空間，自然不愿去沖刺挑戰目標；排名后10%的人已經被淘汰了，不存在業績改進問題；排名中間的人，比上不足，比下有余，既得不到獎，也得不到罰，感覺很安全。這就是人與人比的結果，絕大多數人都處在舒適區，而公司業績得不到改善。后來，他們把這些人的當月排名名次作為目標，下個月和這個月的排名名次進行比較，排名每上升一個名次，當月報酬可增加1000元，反之應減少1000元。這樣效果就完全不一樣了，每個人都被激活了。即便排名第一的人，下次也有可能被人超越，沒有人敢處在舒適區，從而實現了牽引多數人奮斗的目的。由此還帶來了另一個好處，就是公司不需要再另外出錢，只要把排名下降的人的錢分給排名上升的人就好了。

4.放大了績效管理工具的作用

企業有很多管理工具，比如戰略管理工具、領導力管理工具、項目管理工具等。這些管理工具也是各司其職，績效管理工具只管績效。但是，很多人動不動就用績效管理工具去實現其他管理目的，這在無形中就沖淡了績效管理工具本身的價值。比如，有的人不服從組織安排，上級用績效管理工具去解決；員工遇到周邊求助，要求人家把任務放進PBC里。有一家企業更離譜，他們把員工的日常工作全部用績效管理工具來管理，對每個人每天的工作進行積分。

可見，績效管理工具被濫用到什么地步。在他們眼里，績效管理工具就像一部購物車，什么都往里面裝，最終所有人都迷失了自己真正的績效目標。有一篇《績效主義毀了索尼》的文章，曾讓人力資源專業的很多人懷疑績效管理是否真正有效。其實績效是不可能毀了一個企業的，把績效管理工具泛化使用，才有可能毀了一個企業。

本文作者系華為公司藍血十杰，曾任華為公司后備干部系主任、全球技術服務部干部部部長。