淺談企業(yè)薪酬戰(zhàn)略中的幾個關鍵問題

對于中國企業(yè)而言，在 薪酬 戰(zhàn)略中有幾個關鍵性認識問題能得到澄清我認為非常的重要，在此我們將其作為一個專題來進行討論。 薪酬戰(zhàn)略需要關注的第一個問題是如何確定你公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導致你公司在經營上陷入困境;而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平;二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統設計中，國外的一些 人力資源 咨詢公司以自身數據庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P(分位)，實際上就是在其數據庫中(假設是100家企業(yè))中排名在倒數的第25名。事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設計人員主要從企業(yè)的財務承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點吸引、保留或激勵的員工類別及企業(yè)內部員工的可接受性。
薪酬戰(zhàn)略需要關注的第二個重點問題是你公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬變革的風險。應當指出對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。我曾經遇到很多企業(yè)因為薪酬文化引導不佳而導致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經，當人們對一種即使是“不合理”的分配制度習慣后，人們就認為它是“合理”了。

　　而當我們試圖對這種“不合理”進行調整時，事實上就是改變了他/她們原有習慣，即使是合理的也會被一部分人認為是不合理的，尤其是這種變革觸動了他/她們原來的個人利益。因此企業(yè)在進行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預先引導，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風險。而這種薪酬文化的引導則需企業(yè)的最高領導言傳身教，大力倡導并采取必要強勢的手段推進，對于中國企業(yè)尤其是中國的國有企業(yè)，如果薪酬文化引導不佳就進行薪酬變革有可能會導致企業(yè)的 人力資源管理 陷入十分被動的局面。 薪酬戰(zhàn)略第二個問題則是如何選擇你公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什么?是以職位為基準?還是以能力為基準?還是以資歷?

　　關于薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷(年功)薪酬、 績效 薪酬等五種類別的模式。我個人的觀點是：資歷薪酬模式已經得到實務界大部分人員的否認，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法。因此作為企業(yè)的薪酬設計人員重點要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為基準模式?而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現實的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。

以職位(或崗位)為基準的薪酬管理模式主要依據職位在企業(yè)內的相對價值為員工付酬，職位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。軍隊實施的是典型的依據職位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調整。從上個世紀九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因為它具有較強的適應性，和傳統上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向，職位薪酬模式已經是一種很大的進步;同時相對于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點，目前大多數中國企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。盡管如此，基于職位的薪酬模式也有著明顯的問題：由于職位薪酬模式下薪酬高低與職位等級高低有很強的正比關系，那么在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠職位的晉升。

　　因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網絡關系的建設，為獲得職位晉升采取政治性行為;同時在一些企業(yè)由于技術職位難以獲得較高的職位等級，如果從事單一的技術工作，盡管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優(yōu)秀的技術人員“內部流失”——走仕途;同時中國企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因為成長的速度很快，其職位體系在一年內會有多次的變動，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個相對穩(wěn)定的職位體系，否則針對職位評估所能產生的內部公平性作用將會大打折扣。

　　 以能力為基準的薪酬模式實際突破了職位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關系，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論你在哪個職位上只要你的能力達到了企業(yè)預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免技術人員的內部流失。基于這點，目前一些歐美企業(yè)開始大力發(fā)展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術難度，它要求企業(yè)必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系;同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩;如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會越來越高。

職位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術性因素的企業(yè)，而后者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問題;在現實薪酬變革的操作中，你同時還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，例如變革后公司能否有效地建立并實施能力評價體系等等。同時我們也可以將兩種模式結合起來操作。 【 人力資源總監(jiān) -cho.icxo.com】