通過績效技術進行組織變革

變革（Transforming）在今天意味著許多不同的含意。在此，“變革”是指使組織產出的水平從一個層級上升到更高的層級。無論包含哪些變革的內容，其績效系統的變革是必然的。為此，我們需要做兩件事：

１、 找到某種方法，用來設計新的績效系統
２、 對變革進行領導和管理，使績效水平的提升能順利實現

  一個跨國公司的總裁剛剛結束其周游世界的商業旅程回到公司總部。在此期間，有六家重要客戶聲稱，在該公司改善其產品質量之前，不打算再與其做什么生意了。為了找出問題的根源，總裁召集公司各主要負責人開會，讓每個人談談自己的看法，并提出解決之道。下面是不同的人提出的原因：

·員工的工作態度問題：他們對質量重視不夠。
·部門之間缺少溝通。
·供應商的工作太粗糙。
·制造過程需要自動化。
·設計部門對產品質量漠不關心。
·公司缺少資深質量監督員。

  “公說公有理，婆說婆有理”，總裁聽了以后感到更加受挫，于是他轉而尋求管理咨詢顧問的意見。第一個顧問說，基本問題是戰略，組織戰略需要重新考慮。第二個顧問說是工作流程太陳舊，需要更新和自動化。第三個顧問說，是員工投入的問題，如果管理上更具有參與性，員工調入程度提高，他們積極性會提高，質量便有望改善。

  這就是無數個組織同經常發生的事。總裁希望從下級那里獲得幫助，但每個管理者都自己的角度或部門角度來談公司的問題，就像是盲人摸象一樣。而且，每個管理者都有一套可預測的、受經驗和專業所束縛的思考和解決問題的方式。專業顧問們似乎容易從更為狹窄的專業角度分析問題。他們有一套已經設計好的方案（諸如結構現設計、績效評估、全面質量管理等等），只需要員工照著去做就是了。

  以上做法都有一個缺陷，就是在分析各種績效影響因素，以及這些因素中哪個沒有象預期的那樣發揮作用，需要采取何種有效措施等問題時，缺少一個整體的思路和框架。事實上，對組織績效問題的診斷就象醫生看病人一樣，需要一個分析的結構或框架，用以說明癥狀、找出病因，然后確定一套綜合治療方案。這正是古代部落的診病方式與現代醫療小組治療方式的重大區別。現代醫療小組首先要搜集資料、進行測試或檢驗、找到原因，然后進行治療。他們不但對癥下藥，而且還對病情的擴散和重犯進行預防。這一系列步驟的實施，需要一個先決條件，那就是對人類疾病癥狀的理解，即整體的思考框架。

  那位總裁所需要的正是這樣一個類似的思維框架，這也正是人類績效技術所要提供的東西：對績效問題的癥狀進行診斷、分析，找到真正的原因，然后采取措施，該措施不但改進現有的績效狀況，而且通過環境再設計，使績效得以進一步提升。績效專家綜合地使用所有學科或經驗中有關人類績效的研究成果和價值的知識、方法，如心理學、工業設計、培訓與發展、人類工效學、薪酬等。

人類績效專家的觀點

  如果那位總裁尋求績效專家的幫助，他們會從另外一種角度看待這一問題。圖１所展示的正是這樣一個框架：首先，人類績效專家將組織看成是一個動態的適應性系統，通過各種輸入，產生對顧客有價值的產品和服務。一個組織存在于更大的系統之中，其中包括與其爭奪市場和資源的競爭對手、一般的經濟形勢、法律、政府政策以及文化。組織必須迅速對環境做出適應性反饋，尤其是市場（如銷售、顧客抱怨、市場發展趨勢等）、資源和公眾情緒，否則就會有被淘汰出局的危險。

績效水平

  組織作為一個適應性系統，存在三個水平的績效影響因素：組織水平、流程水平和個人工作水平。

１、組織水平
  在這一水平上，績效專家主要關注：
·組織戰略和目標：所服務的主要市場？什么產品和服務？什么價格和質量？
·組織結構：其組織結構是否為其戰略和目標提供有效地支持？
·評估：組織績效的測量與評估是否支持其戰略和目標？
·管理：怎樣跟蹤績效，并采取正確的行為？

２、流程水平
  在這一水平上，績效專家深入到大量跨功能、跨組織的業務流程之中。正是這種跨功能、跨組織的流程使得工作得以完成。這種流程包括新產品設計過程、采購過程、生產過程、銷售過程、付款過程以及招聘過程等。此外，這種流程不但跨組織，有時甚至跨國界。

績效專家在研究流程過程中主要遵循以下原理：
·內部業務流程決定了一個組織的效益和效率。
·跨功能流程是驅動組織的飛輪，只有它的改變才能導致組織真正持久的變革（Rummler and Brache,1995; Hammer and Champy, 1993）。
·是流程將個人績效與組織績效聯系在一起。
·過分強調按功能管理的組織嚴重阻礙了其跨功能流程的有效流動。
·跨功能的業務流程往往是不可見的,難以把握,難以管理.許多組織都沒有改進流程的機制。
·對流程有效性具有決定作用的績效因素與前面討論的組織水平上的績效因素具有同等重要性，并包含流程目標、流程設計、流程測量和流程管理在內。

３、操作或行為水平
  如前所述，組織的產品由流程輸出。但流程是由從事各類工作的個體或團隊進行操作的。如果將組織比喻成一個肌體，那么業務流程便是其新陳代謝過程，個體或工作小組就是其細胞部分。個體存在于人類績效系統（圖２）之中，系統能否輸出所期望的產品或服務，取決于五個因素：
·行為者，或是操作者，他可能是工人，也可能是技術人員，還可能是總裁。
·輸入，如工作行為，工作方式等。
·輸出，結果。
·后果，對行為者具有影響的任何事件或事物。它們被行為者以積極或消極的方式加以解釋。前者導致行為者先前行為方式的強化，后者引起先前行為方式的減弱或消褪。當然個體怎樣解釋結果，很大程度上受生活于其中的文化及其個人價值觀的影響。
·反饋。
如下六個因素都將影響到個體的績效：
·績效說明。組織是否向員工充分解釋與溝通所期望的績效？
·任務干預。為讓員工更好地完成任務，組織是否及時為其解除障礙，創造或設計良好的工作條件、環境，并提供所需的資源？
·后果。員工工作的后果是否強化其有利于組織實現績效目標的工作行為或態度？
·反饋。員工是否能夠及時獲得其工作產出與所要求目標或標準是否一致的信息，如果不一致，是否有有效措施使其重新一致起來？
·知識和技能。員工是否具有與績效目標相適應的知識和技能？
·個人能力。員工個人能力是否能夠用勝任？

績效專家會遵循如下四條原則分析個體水平上的績效因素：
·總體的績效將是上述６個因素的函數，而且缺一不可。
·大多數績效偏低的原因是６個因素中一個或幾個因素未能正常發揮作用所致，而且往往與行為者或員工無關。
·將一個優秀的員工放在一個不好的績效系統中，并不能改善績效表現。
·上述三個原則適用于組織的每個層次和所有文化。

再回到前文所提的總裁。當他與績效專家討論質量問題時,將按照以下框架展開:
·提高質量的目的是什么？
·組織以何種方式對質量進行測量？
·組織的結構是什么？
·什么流程影響質量？
·對這些流程有什么預期？怎樣對其進行測量？
·對這些流程而言，什么工作是關鍵的？怎樣測定這些工作？
·什么工作與質量標準不協調？
·與這些關鍵工作相聯系的反饋、資源和后果是什么？

  上述思維框架使得績效專家無論面對何種組織，都能迅速、準確地辨別和理解影響績效的問題所在。這一框架也表明，績效專家必須了解的問題是什么，這種了解是線效技術的基礎。

人類績效技術的實踐方法

  績效專家已經有了一個洞察績效問題的思維框架，那么怎樣才能將其轉變為行動：準確的診斷和執行方案？這里需要一種方法，用以 闡述績效改進情況及其范圍或類別。下面就是執行的步驟：

步驟一：問題/機會定義

  這一步的目標是對顧客或組織希望達到的績效進行識別并達成一致意見。它是開始點，也是結束點，因為干預的有效性評估最終必須以此為基礎。在這里，“問題”是指實際績效與理想績效之間差距；機會是指，組織及其成員雖然達到了目前的績效標準，但還有機會和可能使績效得以進一步改善，從而贏得競爭優勢。

  再接著前面的例子，績效專家幫助那位總裁解決質量問題的第一步就是鑒別總裁和顧客所期望的質量水平，并確定對此進行測量的方式和時間。

步驟二：分析

在這一步驟里，績效專家運用績效思維框架對具體問題進行診斷，尋找其原因，說明或確定治療方案。一個完整的分析必須在三個水平上進行，最好是按照從宏觀到微觀的順序進行。

·組織水平。主要任務是確定，為了獲得所希望的績效，在組織水平上應該采取什么變化，并且識別需要進一步檢驗的跨功能流程。在這一步里，通常需要畫出組織圖，用來描述各種職能和流程相互聯系或作用的方式，以及他們對績效影響的方式。另外還需要分析績效資料，以確定績效差距和定義關鍵性流程。

  例如，當績效專家檢驗前面那個公司的組織水平時發現，該公司沒有將質量作為公司重要策略對待。結果，在組織結構和資源分配上都不利于質量的提高。而且，質量的測量、跟蹤和管理過程也不連貫。也許在平時還對質量有所重視，但當銷售任務變得緊急時，或市場變得供不應求時，質量問題就會被拋在一邊了。顯然，在組織水平上必須有所變革才能解決質量問題。

·流程水平。主要任務是確定，在流程水平上應該做出哪些變化，以改進績效，并識別應該進一步檢驗的工作。具體做法是，決定關鍵的操作流程；確定哪一步沒有正確地執行，導致該流程的低效能；確定新的操作行為。

  在上面例子中，績效專家與總裁一起工作，識別并按順序分析三個對質量有重要影響的流程：首先是生產和裝配流程與現有生產線不相配套。裝配線是在公司只生產十種產品是設計的，而現在公司所生產和銷售的產品已達上百種，卻仍在同一條裝配線上裝配，所用工具和操作程序也存在同樣的問題。其次，在產品設計流程上也存在很具代表性的問題，太強的職能目標影響了產品設計工作的效率和效益。產品設計工程師在設計產品時，沒有太多考慮生產流程的需要。結果，雖然工程師在所要求的時間內和所確定的預算內完成了設計任務，達到其績效目標，但裝配線卻不能正確地將產品裝配在一起，結果是將不合格的產品賣給顧客。第三，公司對銷售額的預測很不準確，導致生產部門無所適從。最后，生產部門只好等定單，然后再行生產裝配。結果由于每天都有不同種類的產品要裝配，出錯率增大。

·工作/操作者水平。主要任務是確定，哪些關鍵工作的哪些工作輸出需要改進，以便關鍵流程能夠有效地工作；確定為改進工作輸出所需要的行動。具體方法是，確定理想工作輸出與實際工作輸出之間的差距，運用績效分析框架確定績效不足的原因和適當的、正確的行動。

  在上例中，績效專家在研究公司質量問題過程中發現：第一，裝配操作說明書已經非常陳舊，很多補充和修正說明都是手寫體，結果增加了操作上的混亂，加以每天裝配的產品各類較多，導致錯誤率明顯上升。第二，公司將市場放在第一位，而不是質量放在第一位，對生產部門的首要的要求是滿足銷售目標。第三，由于工具供應不足，裝配工經常相互借用別人的工具。專家進一步了解到，幾年來，所出現的許多質量問題都是由于說明書和工具引起的，而管理者卻是“睜一只眼閉上只眼”。

步驟三：設計與發展

  在上述分析之基礎上，績效專家已經進行了徹底的診斷，并確認了綜合的、多水平上的改進內容。下一步就是對此進行系統的設計和發展，形成可操作的執行方案。具體包括從組織戰略的修正到流程和工作再設計，構造新的測量系統、績效管理和培訓系統。另外，還需要設計一個流程用來評估干預的有效性。

  在工作過程中，績效專家并不一定要親自做所有這些工作，他很可能帶領一個由各方面專家組成的專家小組來完成一系列的設計工作。

步驟四：實施與維持

  主要任務是實施干預方案，并使其順利執行。這一步成功關鍵是向組織成員介紹方案的實施所帶來的成果；提前想好克服可能出現的障礙應對策略；通過坦率溝通贏得公司領導人的支持。

步驟五：評估

  搜集有關績效的信息，評估干預方案是否產生了所希望的效果。如果事與愿違，立即分析原因所在，并對干預方案進行修正。評估程序隨同解決方案一起設計。評估開始于方案實施之時，對績效情況的追蹤了解必須連續地貫穿于實施的整個過程中。

案例The case of defective “performance gene”

  一個新興的、快速成長的國際電訊公司正遭受利潤下滑、顧客背離的困擾。公司業務由復雜通訊網絡服務的設計和銷售組成，其中服務的類型由三部分組成：基礎、先進和慣例。

  他們所遇到的麻煩之一是，有３０％的新客戶在安裝未開始之前就脫離而去了。其次是生產設計部門的產品與銷售部門的服務不統一。再者是管理混亂。總之，公司的發展趨勢正受到威脅。一些上層主管已經開始認真考慮，按服務類型將公司一分為三，這樣或許能夠挽救公司。

  就是在這樣一種情況下，績效專家開始界入，并按照前面討論過的結構開始行動：

１、從組織層面進行了解，包括其戰略、目標 、結構、關鍵流程、以及管理系統。
２、檢查其銷售及與顧客簽單的流程，并弄清他們的工作和管理方式。
３、運用HPT模型對重點銷售和設計工作進行檢查。

  通過兩個星期的調查和分析，績效專家發現，該公司績效問題的基本原因是缺乏績效反饋。業務員從來沒有收到過任何有關他們所提供服務的反饋、他們為顧客制作的計劃書的反饋和有關收取服務費的反饋。沒有反饋，有關個人和組織的許多信息都無從解了。解決的辦法是建立一個信息流通管理系統，使上層銷售與下層操作過程有關資料信息及時得以相互流通。這樣，公司就能夠及時了解哪些客戶的許諾是有價值的，哪種類型的服務獲利性較大，從而作為重點予以強調，為了讓客戶最后對線，公司應該做些什么等。