即時獎罰，才能提高執行力

 
-----孟志強

什么是獎罰？就是以最后時間為節點，完成則獎，沒有完成則罰，公開兌現當初的承諾。獎罰有物質的，也有精神的，有個人的，也有團隊的。

在企業中，大多數獎罰都在定期考核中進行，一般是月、季、年，這就是我們說的業績考核與獎罰，但是有一個問題出現了，業績考核與獎罰能夠提高員工的執行力嗎？

我們多年研究的結果證明，業績考核對提升員工執行力沒有多大的直接的作用，業績考核解決的是一個社會公平回報的問題，也就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的問題，對執行力的提高作用不大。

什么樣的獎罰可以提高員工的執行力呢？是即時獎罰，就是立馬獎罰，獎罰不過夜，這種獎罰可以有規則，也可以在授權之下由管理者即時確定，多少不是主要的，讓執行人感受到刺激，感受到激勵與壓力，能夠發奮努力，就是我們要的獎罰。

我們經?？吹?，每當足球比賽到了關鍵，不是保級，就是奪冠的時候，俱樂部老板就會開出賞金，進一個球立即多少錢，如果勝利了立即兌現多少獎金，以此來鼓舞球員的斗志。當然球員也清楚，如果踢的不好，下次可能坐冷板凳，當后補，最慘的是俱樂部把你賣掉了。一獎一罰，球員的精神狀態與平時就大不一樣了，發了瘋地踢球，千方百計地進球，執行力超強。

僅僅有獎金，運動員就賣命在踢嗎？也不完全是，還有一個現場刺激，就是看臺上觀眾的吶喊聲，踢的好，全場歡呼、人浪、加油，踢的不好，全場一片噓聲，下課聲，甚至怒罵聲，這是精神層面的獎罰，人人都有尊嚴，有的時候，人們不是為利益而戰，而是為尊嚴而戰。

據悉是足球歷史上最高額的獎勵，是2007年英國切爾西俱樂部本開出的總額1400萬鎊的賞金。，他們已經拿到了聯賽杯，如果這個賽季再拿到英超、歐冠、足總杯，得到四個冠軍，這筆不可思議的獎金就會送到球員們手中。其實，在歐冠四分之一決賽擊敗瓦倫西亞后，切爾西球員在工資之外，有得到了75萬的額外獎金。如果他們最終能夠第一次奪取歐冠，那么他們還將分享300萬鎊的獎金。 以參加了切爾西本賽季32場英超比賽的德羅巴為例，如果球隊下個月能夠奪取四項冠軍，那么他單憑獎金一項，就可以得到73.7萬鎊。

球員是有轉會價的，這是他們的市場價值，他們是有工資的，這是他們的商品價值，他們也有出場獎的，就是他們的績效資金，這些都是一個價值公平體系，就是這個球員的付出與所得要公平，但是，從獎罰來看，薪酬體系不可能提高他們的執行力，只有臨場獎金會讓他們興奮。

其實，企業管理也是一樣，我們有薪酬體系，但是缺少限時獎罰，我們總是給多少獎勵是合理的，罰多少錢是可以接受的，而忽略了行動，管它多少，有結果總比沒有結果強，我們要的是什么，就是要激勵員工去執行。

在即時獎罰問題上，我們一直沒有做好，有這么幾個誤區，我們一起討論和明確：

第一，不疼不癢。有的企業員工面對獎罰已經麻木了，還是那么幾個破獎，還是那么點小錢，沒有什么意思，對于他的經濟收入來說，獎罰是那么的不疼不癢，純屬走形式。面對這種情況，就要獎罰重一點，獎罰要心慟，要觸及靈魂，重大時刻要立生死狀，獎就獎個“心花怒放”，罰就罰出個“再也不敢”。沒有心驚內跳，達不到獎罰的目的。

第二、罰多獎少。一提到獎罰，公司就是一個罰，沒有獎，大家的情緒受到打擊，都怕罰，沒有積極爭上游的精神，其實獎金是一個池，就與玩采票一樣，罰的錢再獎出去，基金進進出出，但是卻獎罰出了我們的文化主張，鼓勵結果，反對理由。開始時公司可以設立一個基金，然后罰的錢入池，獎的錢拿出，可以叫“水果基金”，給大家買水果；“咖啡基金”，請大家喝咖啡；也可以叫“執行基金”，即時獎勵給拿到重大結果的人。

第三、沒有創意。公司中應當有些常設的獎，比如最佳員工獎，技術革新獎，銷售冠軍獎，但是沒有起到即時獎罰的作用；即時獎，則根據公司某個階段的戰略重點而臨時設立的，比如這一段公司做制度、流程，是否可以設立“流程大師”獎，獎勵那些為公司再造流程或優化流程做出重大貢獻的同事；比如這一段公司進來了許多新員工，我們是否可以設立“新人最快成長”獎，以鼓舞新員工盡快融入團隊中，達到公司的技能要求或業績要求。比如這段公司強調客戶價值，我們是否可以設立“感動客戶”獎；比如這段時間公司就講結果導向，是否可以設立“最有價值結果”獎。

第四、忽略精神。一提到獎罰好象就是錢，其實不對，物質或金錢上的獎罰確實可以讓人有觸動，但是，客戶的評價，團隊的評價，那種精神上的震憾卻是任何物質的獎罰所不能夠代替的。比如我們可以多設立《公司的吉尼斯紀錄》，紀錄公司的各項之最，比如最快成交的訂單，單日最多的產量，連續安全天數，市場化最快的技術發明，每次刷新都要記錄和公布，把員工或部門的名字永遠地記錄在公司的發展歷史當中；比如我們可以在營銷團隊建立《福布斯排行榜》，隨時公布業績排名，每一次新冠軍的產生，都要慶賀一下。我們可以用創始人個人的名字命名新技術，新管理方法，新的銷售方法等，這些獎勵都可以是精神的，榮譽獎或紀念獎，某種意義上來說，比物質獎勵更重要，更能夠激發起團隊的熱情、勇氣、創造力和成就感。當然，一般的獎罰都是物質與精神相結合的獎勵，這樣的效果最好。

即時獎罰中注意的問題是“一個結果，一次獎罰，一個句號”，不能夠不了了之，更不能爭論不休，只有兩個特殊情況可以不獎罰，一個是沒有完成的原因的確是上道工序的造成的，二是確實有不可抗拒的因素。

可以給生產部下達命令，定義結果，明確獎罰，但是如果技術部遲遲拿不出圖紙，這個責任不在生產部而在技術部，要罰也要罰技術部；同樣，可以給銷售部下達命令，定義結果，明確獎罰，但是如果生產部拿不出來合格、足量、及時的產品，銷售部沒有東西可賣，或不能夠及時交貨，那么這個責任不是銷售部的，是生產部的，罰也要罰生產部。

同樣，銷售部簽訂了重大的合同，應當得到承諾的獎金，但是如果這次簽單很特殊，過程中出現了些意外，客戶提出了新的要求，銷售部無法解答，導致技術部投入大量精力，5個技術骨干全部出馬，與客戶談了三天三夜工，最后得到了客戶的認同，已經超出了正常配合工作的范圍，那么，按照公平原則，這個獎金一定要分配給技術部的同事一部份，給多少由銷售部的同事提出，技術部同事沒有意見為準。

團隊內部商業交換很重要，它既可以培養員工的商性，讓大家懂得內部客戶價值的交換，又可以督促員工不斷地提高業務能力，如果銷售部的員工想要拿到全部的獎金，就要少麻煩別人，自己能夠出面搞定，那才是真正的本事。

獎罰本身不重要，獎罰的目的主要的三個：一是激勵作用，獎、罰就是正、負激勵，就是讓團隊始終保持在興奮狀態，保持在執行的狀態；二是告訴團隊，公司鼓勵什么，反對什么，弘揚的是公司的價值觀，形成的是一次又一次集體的記憶；三是認真總結，改進工作，不犯或少犯相同的錯誤。

（作者：孟志強 北京時代興邦企業管理顧問公司總經理 首席培訓師）