有效的薪酬激勵需要：直面公平、戰略性眼光和系統思考

 

 

我們公司實行底薪+提成（各商店一樣），但由于各連鎖店所處商業地段不同，有的處于較旺地段，有的處于人氣較弱地帶，導致**收入不平衡，從而引起，旺的地方員工爭著去，人氣弱的地方沒人敢留，公司現在想重新調整**結構，應如何規劃？謝謝！

 

 

在與員工激勵和薪酬設計有關的各個管理原理中，公平理論是最重要的一個理論。這個理論的基本含義是：一個人（p）會把他自己感知到的個人收益O（例如薪資、福利、工作條件等）和個人投入I（例如努力、能力和經驗等）兩者之比，去與作為參照對象的其他人（o）的同一比率來進行比較。即，要看：“Op／Ip”是﹤，﹥還是＝“Oo／Io？”

 

因此，公平理論對于企業薪酬管理工作的主要啟示就在于：我們必須充分地認識到，員工們在很大程度上是通過與他人所獲薪資的對比，來評價自己所獲得的薪資的，并且他們的工作態度和工作行為都會受到這種比較活動的影響。

 

正是基于這樣的考慮，在評估一個企業薪酬體系設計的合理性和有效性的時候，我們通常都可以采用一個最基本的判斷標準：如果某些崗位人們都搶著要去，某些崗位人們都“避之唯恐不及”，那就可以肯定地說，一定是薪酬體系的設計出了問題。人們搶著去的崗位一定是“收益/付出比”比較高的，而人們都不愿去的崗位則一定是“收益/付出比”比較低的。付出少但回報相對高的崗位，那一定是人們“趨之若鶩”的。

 

因此，解決這個問題的基本思路就是：調整投入和產出的比例。讓員工覺得自己的付出和回報是對等的，而且，起碼在內部來看是公平的。

 

具體到網友提的這個問題來說，其公司的薪酬體系的出問題的根本原因在于：采用了一種單一的激勵方案，以一種“一刀切”的方式來針對不同難易程度的崗位任職者進行激勵。這顯然是違背了最基本的公平原則。因此，我的建議如下：

 

1.         首 先是解決底薪的“一刀切”問題。事實上，底薪的確定應該根據崗位的基本價值評估來確定。而崗位基本價值的評估，又通常會考慮“工作責任”、“要求的技 能”、“需要付出的腦力和體力”以及“工作環境和條件”四個維度的要素。因此，不同地理位置、不同市場開發難度的崗位，應該設定不同的底薪。或者應該給予 相應的津貼。

 

2.         其次是解決提成的“一刀切”問題。不同成熟度的市場、不同的地段/社區/消費人群其市場開拓的難度肯定不同。因此，各店面的提成的起點設定應該不同。比如，業績容易做上去的地方，其提成起點可以定在一千萬；業績不容易做上去的地方，其提成起點可以定為300萬或者更低。其次，各店面的提成比例也可以區別設定。比如，有些地方總體市場容量在一個億，那么它的提成比例就設定得低些，比如5%；有些地方由于總體市場容量有限，或開發艱難，它頂天了也這能做到1000萬，那你的提成比例就可以定得高些，比如，10％。

 

3.         特 別值得提醒的是：薪酬體系的設計是為企業的總體戰略服務的。企業之所以選擇在某些非黃金地段設置連鎖店，肯定是有它的戰略性考慮的，就是說，在這些非黃金 地段設置店面是有長遠考慮的。因此，就必須有靈活的薪酬激勵政策來配合這種擴張戰略的落地，要通過靈活的薪酬體系設計來吸引優秀的員工到“艱苦”的地方 去，促進公司擴張戰略的落地。而不能用僵化的、單一的薪酬體系來“簡單化”（其實是“懶惰化”）管理。況且戰略性的擴張也需要有戰略性的投入。比如，擴張 的初期，要能夠拿一些其它黃金地段的店面的收益，來支持非黃金地段店面的發展。等非黃金地段的店面也進入良性循環了，再根據其市場容量來設定這些店面的單 店盈利指標，根據其單店的盈利率來進行員工激勵。必要的時候甚至還得返回頭來重新核定其店面的人員編制，畢竟，人員越多，人工成本越高。過多的成本會侵蝕店面的盈利。

 

4.         還 有一點值得一提的是：作為人力資源管理者，一定要學會跳出某個職能模塊，從戰略性人力資源管理的角度、從系統管理和運作的角度去看問題。就這個網友提到的 問題來看，能不能通過其它人力資源管理職能的配合來協同解決問題？比如，能不能出臺“輪崗”政策，來配合薪酬制度，引導員工到企業需要他去的地方去？