企業裁員、降薪的3大風險與挑戰

　　而在 人力資源 管理的具體措施方面，各行各業的企業如何應對全球金融危機，是多數 企業管理 者迫切想了解的。就當下最熱門的人力資源話題，太和顧問針對**地區各個行業進行了“全球經濟危機對于中國企業 人力資源管理 的影響”的調查研究。

　　問卷包含了裁員、降薪等敏感話題，從調研的結果來看，多數企業態度并不樂觀。400余家調研企業在“企業定向裁員情況”問題上，僅有不到四成的企業選擇從未考慮過裁員，而有超過60％的企業或已經完成裁員，或正在計劃和考慮中。如表一，是2009年度企業人員成本控制手段（摘錄），可見一部分的企業也會選擇直接或間接降薪的方式來過冬。

　　從全球到中國企業，面對經濟寒冬，企業采取的裁員或降薪真的是化解危機的不二選擇？冷靜分析，企業在做出這樣抉擇的同時，也面臨著諸多的風險與挑戰。

風險一 裁員、減薪不當會給企業帶來法律風險

　　按《勞動合同法》規定，企業進行經濟性裁員，必須在滿足一定條件下，按照法定的程序進行：根據法律規定，經濟性裁員是指，企業在需要一次性裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業職工總數10%以上的裁員情況：

　　（1）依照企業破產法規定進行重整的；

　　（2）生產經營發生嚴重困難的；

　　（3）企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的；

　　（4）其他因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。

　　此外，企業進行經濟性裁員時，還必須按照以下程序進行：

　　（1）甲方提前三十日向工會或者有乙方參與的全體員工說明情況；

　　（2）聽取工會或者有乙方參與的全體員工以及員工代表的意見；

　　（3）裁減人員方案經向當地勞動行政部門報告；

　　（4）實施裁減方案。

　　如果違反上述關于裁員的規定，則就屬于違法裁員。也就是說，如果企業一次性裁員不足20人，且被裁減的員工不足職工總數的10%時，就不屬于法律規定的“經濟性裁員”，可以不受上述規定約束，而只是作為“一般性裁員”對待。

　　對于企業的減薪措施而言，則除了考慮企業自身的經濟能力以外，還要考慮到與勞動者在勞動合同中的約定。從法律意義上講，用人單位與勞動者之間在勞動合同中關于工資的約定，屬于合同條款之一，如果企業單方降薪，應屬于違反合同的行為。因此，減薪行動也應審慎和穩妥進行，否則，則要付出更大的成本和代價。

風險二 應急裁員，造成企業未來用人成本提升

　　作為企業管理者在計算員工流動成本時，不僅僅要考慮員工離職的經濟補償、招聘費用等顯性成本，更需要重視導致企業生產效率下降的隱形成本。而員工被動離職還將引起其他員工的觀望、迷惘，大量解雇員工還會引起現有員工強烈的心理恐慌，從而降低工作效率。如果關鍵崗位員工被迫離職，員工很有可能攜帶企業核心業務機密投奔競爭對手，從而造成企業更多的損失。

　　據美國勞工部預計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的33%。美國管理學會的報告顯示，對技能緊缺的崗位，替換成本將達到其全年工資收入的1.5倍。并且，一個新雇員從開始招聘到報到上崗，正常的周期要在45－60天，而新雇員要達到100％的生產率，平均需要6－9個月的時間。

綜上，排除在經濟危機中，企業已對主營業務進行了重大調整，有針對性地裁減今后不再從事相關業務模塊的員工。否則，企業在經濟衰退時以“裁員”的方式節省的勞動成本，不足以抵消學習 與雇用經濟復蘇后的員工的勞動成本。

風險三 減薪，造**心渙散，關鍵人才流失風險高

　　在此次調查中，涉及到這樣一個問題：“貴公司是否擔心因應對經濟危機采取的措施而導致高 績效 員工或是處于關鍵角色的員工離職”，就調研結果來看，超過40％的企業對該問題的回答是非常擔心以及有些擔心。

　　減薪是看似比裁員更加溫柔的節省成本的方法，但是減薪后留下來的員工心里很不舒服，往往造成在崗員工以消極的態度從事工作。 薪酬 水平決定了員工質量，企業削減員工工資，能力強的員工最有可能離去，因為這些員工將比他們能力低的同事更有信心、也更有可能在原有工資水平上找到一份新工作。降薪最終使得低能力、績效差的員工留在崗位上，造成企業最核心的關鍵性人才不斷地流失。

　　太和顧問認為，企業的資源配置、人員調配、薪酬調整都應以戰略為導向，以業績為核心，只有在這兩個原則下制定的人員和薪酬調整方案才是標本兼治的方法。以下我們將具體談到一些薪酬體系的設計方案，應對經濟危機，保證 企業戰略 實現與平穩過渡。我們談及的前提是以企業持續經營為前提，并非考慮到企業破產清算。

挑戰一 薪酬結構調整，降低剛性，提升柔性

　　公司可根據職位特色設計基本薪酬與績效獎金的比例關系，在基本薪酬高于當地最低工資標準的前提下，適度加大績效獎金占工資總額的比例。獎金與公司經營業績、部門績效、個人績效聯系起來，確保在公司及團隊業績基本完成條件下，績優的員工獲得最高的激勵。以下，我們用圖表的方式做出說明。

　　從本次調研情況來看，自2008年到2009年，薪酬構成調整情況中基本薪酬和獎金在選項中的被選幾率最高。可見人力資源管理者已經采取了薪酬結構調整的方式來應對經濟危機。

挑戰二 降低高福利帶給企業的負擔

　　經濟繁榮時期，高福利往往是西方企業保留人才的談資。而經濟危機到來，高福利帶來的人工成本的居高不下，給本來就傷痕累累的企業又背上了沉重的包袱。員工高福利也是導致通用汽車的破產原因之一。因此，在經濟危機時，減少部分福利項目，無疑是給企業減負，又不會太大程度上引起員工不滿的一味良藥。

　　從調研的結果來看，企業考慮停止或暫緩的福利項目中，團建活動與公費旅游的中選率最高。

挑戰三 薪酬動態調整，退出機制

　　在很多企業看來，薪酬的調整就等同于薪酬增長，績差員工的薪酬不列入公司薪酬普調行列便是對這個群體員工的最大懲戒。對績差員工的仁慈就會造成績優員工強烈的不滿。在連續三個考核周期內，員工績效成績都均不及格，公司可以選擇降低薪酬或調動崗位的方式，給予績差員工負激勵。確實不能適應崗位任職資格的員工，公司可以依照勞動合同法要求，依法解除勞動關系。

　　改進薪酬體系，可以在一定程度上緩解經濟危機給企業帶來的人工成本增加的問題。而在經濟萎靡，外部環境發展不明朗的情形下，企業與其無法用以往的物質激勵來凝聚員工，被迫采取裁員和降薪的手段割肉，不如在選人時更留意員工求職的動機和職業愿望，淘汰那些單純為了利益驅動而選擇公司的員工，引入那些對公司文化高度認可，能夠短期犧牲個人利益顧全公司大局的厚道員工為公司效力。

　　總之，企業管理者應認識到人力的資源屬性和成本屬性。要做人力投入與產出效益分析，人力方面的投入要與其它生產要素平衡，在人力的管理方面要體現出彈性。在經濟危機出現的時候，在國家政策和法律允許的范圍內，果斷裁人，以便降低成本，提高效率，切不可抱有人力是寶貴資源的觀念而硬熬，導致企業在經濟危機中無法“過冬”。