R 公司在年初的年度會議上宣布了一項激勵措施，公司的年度營業(yè)額目標為 9000 萬，每個主要部門的一把手的年薪中留取 40% 作為年終獎，與營業(yè)額目標相對應，年營業(yè)額超出或不到 9000 萬，年終獎按相同的比例提高或減少，比如，達成 9900 萬，年終獎增加 10%，如果達成 8100 萬，年終獎扣除 10%，以此類推。涉及的部門包括銷售部、人事行政部、生產(chǎn)部、質檢部、采購部、財務部、設計研發(fā)部。
此舉在經(jīng)理們中間引起了軒然大波。除了銷售經(jīng)理以外，其他人一致反對，理由是銷售額高低不是由自己部門決定的。然而銷售經(jīng)理舉雙手贊成，因為銷售經(jīng)理知道，這事關切身利益，這樣其他部門就能大力支持配合自己的工作了，比如，生產(chǎn)部會加快生產(chǎn)和提高質量，人力資源部會全力以赴地招聘，質檢部會力爭減少產(chǎn)品質量問題，減少客戶投訴次數(shù)，等等。
您怎么看？如果您是其中一員，您贊成以下哪個選項呢？
希望各部門管理者都能主動做到雙贏，如果僅靠大家的覺悟，這不是不可行，但需要一個很長的過程，通過不斷地教育和溝通建立起企業(yè)的雙贏氛圍。然而我們在第一章談到，企業(yè)是責任、權力和利益聯(lián)結起來的組織。只靠覺悟是不夠的。案例中的這個制度把大家的利益捆綁在一起之后，每個人的目的雖然還是利己，不過行動就必須助人了。
責任并沒有不清，只是在這里改變了責任的分界線，達成營業(yè)額目標不是銷售部一個部門的責任，是各部門配合的結果，所以把業(yè)績考核從部門責任調整為公司整體責任，完全應該。所以 A 是錯的。
我們講到組織架構時提到了部門墻。部門墻是阻礙部門之間雙贏合作的障礙，現(xiàn)在我們需要通過捆綁目標使利益互通，則有利于打破部門墻。
至于選項 B“如果銷售部不努力，大家跟著倒霉，這不公平”，這種想法大錯特錯！試想，公司都沒有營業(yè)額了，拿什么發(fā)年度獎金給大家？這是“事不關己，高高掛起”的想法。作為管理者怎么能置身于公司之外呢？
所以 R 公司的這項制度是完全正確的，正確的答案只有 D，雖然大家還不習慣。然而大家越反對，就越說明大家原先的本位主義意識很嚴重。這就好比“什么人最應該學習？不愿意學習的人最應該學習！”“什么人應該謙虛？不愿意謙虛的人最應該謙虛！”。
所以筆者在諸多企業(yè)推行這種管理制度時，遇到阻力是很常見的。有阻力就對了，因為有問題，所以有阻力；因為有問題，所以必須下決心解決問題。
人事部的招聘工作也遇到了困惑，因為各部門經(jīng)理不善于管理團隊，一些關鍵崗位的人才經(jīng)常流失，而這些人才并不容易找，所以人事部希望各部門盡量留住關鍵崗位的人才。
在經(jīng)理們的考核項目中，人事部加入了關鍵崗位人才流失率，這下部門經(jīng)理有意見了，因為這些崗位的人員是人事部找來的，招聘質量不高當然就容易流失，所以人事部也有責任，更何況人事部還有員工關系這項職能。所以最后決定把此項同時列入用人部門經(jīng)理和人事部經(jīng)理的考核中。
有人問，是不是有了這種機制，經(jīng)理們自然會做到“雙贏”？答案是否定的。
經(jīng)濟利益能提升動力，解決“不愿”的問題。有了意愿，不見得有正確的方法，還要通過指導和教育傳授方法，解決“不會”的問題。
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