索尼真的是被績效考核毀了嗎？

虧損、賣樓、逃離中國、要破產？索尼大法的日子越來越不好過了。當年創始人盛田昭夫曾被譽為日本的經營之圣，伴隨著日本經濟力量的強盛，帶領索尼成為全球著名的跨國公司，但今天，人們擔心即使“圣人”再世恐怕也救不了索尼日漸萎靡的頹勢。

索尼怎么了？是什么讓索尼走到了今天的局面？

這可能是很多人都有興趣探究的真相。沒有誰會有索尼自己人那么痛的領悟，所以，當索尼前常務理事、機器人研發負責人士井利忠（筆名“天外伺郎”）推出《績效主義毀了索尼》這篇文章時，相信很多人都能在他的字里行間感受到他深深的失落和遺憾。很多人可能也同意他的觀點，即認為，績效主義的引入破壞了日本企業原本具有優勢的經營思想和組織氛圍，把索尼帶入衰退的深淵。

引進績效考核，是福是禍？

天外伺郎的主要觀點是認為，績效主義的施行，一方面在公司播下了自私自利的種子，使每個人的工作只關心自己的考核業績，曾經引以為傲的團隊精神和挑戰精神因此消失殆盡；而在另一方面，績效主義的實施增加了公司的管理成本，讓公司的主要精力被用來監督、考核，迷失了企業經營的初心，是一種本末倒置。

因而，天外伺郎同時指出，績效主義使企業失去了“自由、豁達和愉快”的氛圍，讓員工抑郁、企業茫然。

天外伺郎的這個觀點是一個重要的提醒，每個致力于卓越的企業可能都要關注兩個問題：其一是管理方法的問題，即如何真正有效地激勵員工創造更高的績效，這是顯而易見的任務；其二是隱藏的，企業存在的目的和正當性問題——這會在企業度過生存階段之后出現，即怎樣的企業才能激起員工的精神認同甚至精神榮耀，從而為員工營造一種共同奮斗的熱情和成就感。

對于前者來說，企業要關注到利益分配，但對后者來說，企業要避免變成一個唯利是圖的組織，避免把員工僅僅當作盈利工具的思想。因此，前者是推動力，后者是牽引力；前者是一種科學，而后者是一種哲學。天外伺郎提出的問題實際上包含了企業管理和企業文化兩個層面。

傳統的日式經營法則難以減緩衰退

盡管天外伺郎提出了一個卓越企業應該具有的品格和狀態，但他分析索尼失敗的思想框架和得出的結論卻是值得商榷的。我認為，索尼如果不引入績效考核，一直延用傳統的日式經營法則，也無法避免走向衰退的命運。甚至在很大的程度上，引入績效考核是諸如索尼一樣的日本企業延緩自身衰落的重要手段。

實際上，天外伺郎筆下的激情團隊和挑戰精神，其實就是一種創業時期的亢奮狀態。這種狀態的產生需要多種條件共同作用，并且企業很難長期保持這種狀態，只能通過各種手段不斷調動出這種狀態。也就是說，保持團隊激情和創業精神需要企業不停攪動一池春水，不斷引入變量，時刻保持組織的動員和緊張。

績效主義的引入，其目的可能就是一種“攪動”的手段。但這種攪動工作，是致力于組織穩定的日式經營法則難以擔當的任務。

日式經營法則內容有三：終生雇傭、年功序列制、企業工會。

終生雇傭很容易理解，年功序列制也就是論資排輩，在企業的工齡越長，待遇和地位越好；日本的企業工會和西方企業的工會不同，重點不是為職工爭取利益，而是協調勞資雙方達成妥協的部門，是一種“和諧”工會。

日式經營帶來非常明顯的好處，比如：和諧愉快的工作氣氛、穩定的人才供應、集體奮斗的團隊精神、低成本的監督控制，等等。日式經營曾經幫助日本企業創造了巨大的輝煌，它還給同時期的歐美企業形成了很大的壓力，形成了一系列管理理論。

日式經營的三重條件

日式經營雖然好處多多，卻有很多前提條件，一旦其中某個重要條件喪失了，其存在的合理性就會勉為其難，其價值和效果就會大打折扣。那么日式經營需要哪些重要條件呢？我以為有三：

首先，是社會思想上的條件

這是最重要的條件。一直以來，日本都被認為是受到儒家文化影響的國家，日式經營法則也被人是儒家思想的一種反映。這種觀點是對的，但沒有說出其中巨大的特殊性。

日本的儒家文化是被改造過的儒家文化，中國的儒家文化強調“仁”，仁為本，具有普遍的人道主義精神；日本的儒家文化核心是“忠”，并且是忠誠于某個組織，而不是忠誠于某個理念，具有隱含的民族主義色彩。下事上以“忠”，上施下以“恩”，在“忠”與“恩”的核心價值之后，還是“信”。這些價值觀很容易形成一個管理成本低、凝聚力強的組織。

對忠誠的強調，使效忠成為一種精神需求，也就是說，尋找到一個合適的組織安身立命并且表達自己的忠誠，是深入日本人心靈的渴望。明治維新以后，日本政府投資興辦了許多官營企業，并且接受了大量藩營企業，企業組織的出現使日本人對藩主的忠誠轉移為對企業的忠誠，政治色彩不斷淡薄，但忠誠的志愿不變。而“忠”的顯著作用，使日本企業與員工之間的關系遠比其他國家緊密得多。這種普遍的思想觀念，是日式經營成立的基礎條件。

其次，是外部市場上的條件

日式經營法則的的成熟和廣為人知是在二戰結束之后。戰敗后的日本百廢待興，面臨的是一個需求遠大于供應的饑餓的市場。供應嚴重不足，企業只要做好產品，很容易就步入快速成長的通道。

一方面企業需要不斷引進人才、勞力來滿足市場需求，另一方面，收益完全可以覆蓋成本，企業敢于“養人”。也就是說，雖然日式經營法可能引發巨大的成本負擔，比如終生雇傭和年功序列制帶來的企業年金壓力、工資壓力，但這種負擔在一個上升的市場周期以及企業的發展初期里，壓力并不顯著。

第三，是人才供應上的條件

一方面，日式經營法則是一個人力成本負擔不斷增加的管理模式，企業如果沒有低工資水平的新人加入，平均薪酬將越來越高；另一方面，這種經營法則帶來了一種不斷沉淀的人才結構，只有不斷補充新人才能保持企業的組織活性。

一戰結束后，在日式經營形成的階段，日本企業的人才需求十分緊張，企業為了應對人才競爭而強化了終生雇傭和年功序列制的應用。企業以穩定就業的承諾向員工施恩，員工以終生服務的主人翁姿態向企業效忠，這是一種心靈契約的結構模式。但這個時期，日式經營沒有成為一種普遍的法則，它的效用和成本沒有得到普遍的驗證。

在二戰結束后，日本企業的人才供應發生了重大變化，首先是日本國內產生了龐大的青壯年失業隊伍，這包括因戰爭動員解除而退役的710萬人，從亞洲各國回到國內的日本人260萬，軍工部門解雇的160萬，這些人年富力強，很多人還掌握一定的技術能力，從而為戰后日本企業的人才隊伍形成了取之不竭的后備力量；另一方面，日本的人口結構也呈正金字塔型發展態勢，年紀輕、有學歷的勞動人口迅速增加，企業因此得以吸納大量工資低、素質高的年輕員工，在拉低平均薪酬成本的同時，增強了企業活力。

在上述日式經營成立的三大條件中，毫無疑問后兩個條件已經基本消失了，日本企業引領科技產品潮流的風光不再，市場被不斷瓜分；而在人力方面，日本人口在經過長年的增長率下滑之后，終于迎來了人口絕對數量的下降，以至于媒體報道安培要從外國找短工應急。

支撐日式經營的條件實際上只剩下日本人的忠誠思想，但這種忠誠于某個組織的思想，在企業不景氣、跨國公司異質觀念等沖擊下還能堅持多久也是未知數。

從現象看本質，不可避免的績效主義趨勢

一個更加殘酷的現實是，日式經營帶來的忠誠于企業的緊密合作與快樂工作，這樣的狀態也可能只是一種幻覺。

隨著時間的累積和外部環境的變化，日式經營的優勢會逐漸喪失，而其高成本、低活性的劣勢會逐漸顯露出來。日式經營法則在企業內部打造了一種差序結構，它追求等級秩序與合作精神，在講究組織融合的同時，打造了組織的封閉性和靜態性。

對于這樣的企業組織，它實際上正好缺乏天外伺郎所說的“基于自發的動機”，因為它沒有基于人性自利的激勵機制，員工的前進動力基本來自企業外部力量的傳導，比如企業的市場競爭壓力，比如企業愿景的號召，等等。而績效考核本質上是一種激勵手段，而不是監督手段，并且可以不斷分解指標，落實到對個人的激勵，因而對日本企業來說是十分必要而緊迫的。

但是，為什么天外伺郎說，沒有績效考核的索尼是一個更富有激勵作用的隊伍，而實行績效考核之后，索尼從企業和員工個人都喪失了積極性呢？

我的解釋是，天外伺郎看到的實際上是不同發展時期的索尼，而不是不同管理模式下的索尼。

也就是說，他把創業時期的索尼和發展成熟后的索尼進行了比較，并且誤認為這兩個時期的企業狀態，是兩種管理思想發生作用的結果。但現實的情況是，幾乎每一個成功企業的創業階段或步入正軌的時期，都是一個充滿激情的隊伍，不管它用的日式經營法則還是美式經營法則。企業也會呈現和人一樣的生命周期，這是一個更加基本的共性，也就是說，企業總是會遇到它衰退的時候，就像它曾經歷過激情勃發的時期一樣。

那么，是績效考核毀了索尼嗎？

這是一個不能百分百確定的事件。但可以確定的是，一個企業如果致力于卓越的話，它一定需要具有更高的開放度與融合能力，吸納人才、擴大市場，并且不斷自我變革。卓越企業在它發展壯大的過程，必然會遭遇不斷增加的復雜，從客戶的復雜性到員工的復雜性，從物質環境的復雜性到文化觀念的復雜性，每一種復雜性實際上度在提醒我們：企業不存在一勞永逸的管理法則，就像它無法始終保持亢奮狀態一樣。

因此，致力于卓越的企業更加需要堅持自我批判的精神，對自己的成功經驗要有所選擇，有所揚棄，而其選擇揚棄的原則，應該是在復雜中找到簡單，在多樣性中找到普遍性，因此，放棄過于特殊的、封閉的管理經驗當是其中應有之義。

從這個角度來說，索尼實行績效主義是一種難以抗拒的趨勢。

實際上，隨著第二次石油危機引發的日本經濟長期低迷之后，日式經營法則也跟著崩潰了，更多的日本企業選擇了索尼同樣的辦法因應求生、重建卓越，而天外伺郎所看到、所焦慮的現象，其實是索尼這家卓越企業在自我變革時所遇到的異體排斥反應。它在生病，它在發燒，但可能變得更加強大。

企業組織和人不同的地方在于，它具有重生的可能，我們無法避免衰退，但可以避免死亡，長壽企業的生命長度是不確定的，而其浴火重生的途徑就是自我變革。