績效管理的思考：傳統(tǒng)企業(yè)要慎用OKR

隨后各種解釋撲面而來，甚至出來了OKR的全套操作方法，不得不佩服國人的智慧。如果仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR的操作實(shí)例幾乎如出一轍，都以工程師舉例說明，且內(nèi)容驚人相似，不得不感到有些疑惑：難道OKR只為工程師設(shè)計(jì)？

西方管理理念在中國企業(yè)實(shí)踐中一直演繹著三部曲：追捧、改造、雞肋，幾乎無一例外，導(dǎo)致很多企業(yè)“扛著”西方先進(jìn)管理理念的大旗，采取的卻是中國傳統(tǒng)管理方式，并美其名曰“特色”，這并非對與錯(cuò)的問題，而是如何面對問題的問題。如今OKR已經(jīng)開始第一部曲，只要企業(yè)一實(shí)施，第二部曲立刻上演。

傳統(tǒng)企業(yè)不適合OKR

如果傳統(tǒng)企業(yè)引進(jìn)OKR，最終的結(jié)果就是變成KPI，也就是說不但解決不了績效管理的存在問題，反而讓問題更復(fù)雜。為什么？因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式不支持OKR。

傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”，多數(shù)采取職能型組織結(jié)構(gòu)，部門之間通過“分工”與“協(xié)作”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，形成了一種垂直型管理模式。這種企業(yè)形態(tài)注定只有以目標(biāo)為導(dǎo)向的KIP最適合。

OKR適合在什么樣的企業(yè)形態(tài)與管理模式中運(yùn)行？

最低配置是矩陣型，最佳則是流程型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@兩種組織結(jié)構(gòu)中或弱化或消滅“分工”與“協(xié)作”，采取了一種集成化、系統(tǒng)化的流程管理，垂直型管理模式開始轉(zhuǎn)變?yōu)樗叫凸芾砟Ｊ健?/p>

從成功實(shí)施OKR的企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，針對的是公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，而不是公司、部門、職位，說明企業(yè)中的部門已被團(tuán)隊(duì)取代，而部門中的職位也被團(tuán)隊(duì)中的角色所取代，這都是流程管理實(shí)施后的結(jié)果。

流程管理的“前身”是項(xiàng)目管理，因此至少是項(xiàng)目管理方式才可以操作OKR，但凡實(shí)施OKR的沒有一個(gè)是傳統(tǒng)企業(yè)，即可說明這點(diǎn)。

OKR表達(dá)什么含義？

回答這個(gè)問題需要理解KPI的最大特點(diǎn)是什么？關(guān)鍵績效指標(biāo)本質(zhì)含義是以目標(biāo)為導(dǎo)向，這是管理思想發(fā)展史上的一次飛躍，因?yàn)檫€有比KPI更粗放隨意的管理方式——“以結(jié)果為導(dǎo)向”。

一直被管理者認(rèn)為鏗鏘有力的“用結(jié)果說話”其實(shí)是農(nóng)業(yè)時(shí)代的管理特點(diǎn)，體現(xiàn)了一種“靠天吃飯”的人類活動(dòng)規(guī)律，進(jìn)入工業(yè)社會(huì)以后，在古典管理理論階段就被拋棄了。“以目標(biāo)為導(dǎo)向”意味著以結(jié)果為主，以過程為輔，所以說向前邁進(jìn)了一大步。

到了OKR這里又前進(jìn)了一步，體現(xiàn)出結(jié)果與過程并重的管理思想，因此OKR翻譯過來就變成“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”，所謂“關(guān)鍵成果”就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的階段性過程。沒有過程就沒有結(jié)果，這就是OKR與KPI最大區(qū)別。因?yàn)樵贙PI指標(biāo)體系中，多數(shù)都是結(jié)果性指標(biāo)，過程性指標(biāo)甚少。與OKR相似的其實(shí)是BSC。

BSC本身是一戰(zhàn)略工具，主要價(jià)值在于為企業(yè)戰(zhàn)略提供一種動(dòng)態(tài)的邏輯，因此采用演繹法來闡述結(jié)果與過程之間的關(guān)系。

OKR是為企業(yè)戰(zhàn)略提供一種靜態(tài)的邏輯，進(jìn)而采取一種歸納法來闡述結(jié)果與過程的關(guān)系。

兩者其實(shí)殊途同歸，只不過在變化莫測的市場中，頻繁的戰(zhàn)略調(diào)整往往會(huì)讓運(yùn)行系統(tǒng)措手不及，BSC也逐漸淡出企業(yè)的視野，這種被動(dòng)性導(dǎo)致企業(yè)開始思考如何主動(dòng)應(yīng)對市場變化，OKR的優(yōu)越性則突顯出來，把管理重點(diǎn)從結(jié)果轉(zhuǎn)向過程，關(guān)注個(gè)體而非企業(yè)，以“不見其變變在其中”應(yīng)對市場變化。

OKR解決什么問題？

OKR并不解決目標(biāo)如何分解，而是目標(biāo)如何集成，正好與KPI的設(shè)計(jì)原理相反。OKR通過目標(biāo)之間的集成，最后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

與傳統(tǒng)管理方式不同的是流程管理可以實(shí)現(xiàn)“分身”，因此公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由眾多相同的業(yè)務(wù)流程傳遞，任何一個(gè)業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)問題，對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)不至于產(chǎn)生致命影響。

而在傳統(tǒng)企業(yè)中，一旦某個(gè)職能單元出現(xiàn)問題，立刻會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，皆因企業(yè)形態(tài)與管理模式特征不同。

過程一旦被重視，企業(yè)管理系統(tǒng)的重心就會(huì)下移，目標(biāo)鎖定在個(gè)體，而非企業(yè)，因此指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)更多的是針對個(gè)體行為，以便反映過程的重要性。

同時(shí)重視指標(biāo)的透明度與指標(biāo)之間的銜接，便于個(gè)體之間工作成果有效對接，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都清楚為其他成員提供何種關(guān)鍵成果，以及其他成員為自己提供何種關(guān)鍵成果，OKR讓個(gè)體的績效評估變得非常容易，然而這卻是KPI體系的最大難題——無法評估到個(gè)體。由于指標(biāo)設(shè)計(jì)原理的不同，OKR反而更顯優(yōu)勢，但卻無法在傳統(tǒng)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)。

OKR指標(biāo)有什么特點(diǎn)？

OKR本質(zhì)上是一種角色績效。

采取流程管理以后，每個(gè)業(yè)務(wù)流程都是一個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，因此流程上的每個(gè)環(huán)節(jié)都扮演著一種角色，這些角色由不同的團(tuán)隊(duì)完成。同樣，在這些團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，不同成員也扮演者不同的角色，OKR就變成一種角色管理體系。

OKR一旦體現(xiàn)角色績效時(shí)，不再強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的差異性，而是強(qiáng)調(diào)的互補(bǔ)性，這種互補(bǔ)性反映在不同“關(guān)鍵成果”集成后將要產(chǎn)生更高的績效目標(biāo)。

所以在OKR指標(biāo)體系，不再體現(xiàn)集權(quán)、層次、執(zhí)行、責(zé)任之類的特點(diǎn)，而是如何分權(quán)、對等、促進(jìn)、協(xié)同等特點(diǎn)，這些指標(biāo)特點(diǎn)與OKR的設(shè)計(jì)原理相輔相成。KPI與OKR雖然都體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思想，但是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式不同，OKR更容易提升個(gè)體主觀能動(dòng)性，提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力。

OKR的確彌補(bǔ)了很多KIP體系的不足，但中外企業(yè)有別，不宜在傳統(tǒng)企業(yè)中推廣， OKR要想避免淪為雞肋，必須對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化改造。