企業(yè)業(yè)績好應當獎勵誰，如何獎勵？

但是，讓我們假定，經理們真的想解決這個問題。答案是極其復雜的。金錢很重要，但有時，我們發(fā)現金錢激勵是無禮或污穢的。金錢以外的獎勵，比如表揚、地位的提升或做好一份工作的成就感，也可以促使我們努力干好自己的工作。

所以，經理們可以進行一些實驗，看看在某一特殊情境下，什么因素能夠起作用。這種做法早已有之，可以追溯到上世紀20年代和上世紀30年代初哈佛大學(Harvard)教授埃爾頓•梅奧(Elton Mayo)在西電公司(Western Electric)霍桑工廠所做的生產率實驗。

可惜的是，霍桑工廠實驗本身存在缺陷，而且一直被神化了。但更晚近的實驗給出了有趣的結果。幾年前，我報道過英國一家大型果園的所有者“農場主史密斯”(Farmer Smith)與奧麗婭娜•班迪耶拉(Oriana Bandiera)、伊萬•鮑龍考伊(Iwan Barankay)和伊姆蘭•拉蘇爾(Imran Rasul)這三位經濟學家之間的奇特合作。班迪耶拉和她的同事們?yōu)?ldquo;農場主史密斯”的果園設計了不同的激勵方案，并對其進行了檢驗。（這種合作是雙贏的：他提高了生產率；他們得到了數據。）

果園實驗的結果表明，金錢激勵確實重要，起碼對于果園里的移民臨時工來說是這樣。首先，計件工資計劃把生產率提高了50%；接著，對一線經理實施績效薪酬，確保他們不再為照顧朋友而把工作分配給他們，生產率又提高了20%；接著，生產競賽鼓勵工人們自己組織成高效團隊，生產率進一步提高20%。

在班迪耶拉（和納瓦•阿什拉芙(Nava Ashraf)、凱爾西•杰克(Kelsey Jack)合作完成的）的另一項研究中，贊比亞首都盧薩卡的發(fā)型師受聘去銷售安全套，并就如何防止HIV感染提供咨詢。結果證明，要激勵他們賣更多安全套，在一個公開儀式上褒獎業(yè)績最佳者，比提供金錢激勵的效果好得多。

但有時，公開表彰和金錢激勵都不合適。想一想長途航班機長的情況吧。跟兼職的安全套銷售員或水果采摘工不同的是，這些資深飛行員擁有很高的地位和6位數的年薪，并有強大的工會捍衛(wèi)他們的收入和工作條件。然而，不久前格里爾•戈斯內爾(Greer Gosnell)、約翰•李斯特(John List)和羅伯特•梅特卡夫(Robert Metcalfe)的一項實驗，探討了有哪些辦法可能影響這些精英員工的行為。

戈斯內爾、李斯特和梅特卡夫與一家想要鼓勵機長們節(jié)約燃油的商業(yè)航空公司達成了合作。總體而言，有三種辦法可以節(jié)約燃油：起飛前，認真計算燃油需求量；降落后，在滑行過程中關閉部分引擎；在飛行中，認真調整襟翼設置，并向空中交通管制部門爭取最省油的海拔高度、航速和航線。航空公司自身的數據顯示，機長可能有潛力節(jié)約3%至6%的燃油——這可以節(jié)約大量資金，帶來可觀的環(huán)保好處。但如何對他們實施激勵呢？

戈斯內爾、李斯特和梅特卡夫設計了一項不依賴于支付獎金的實驗。相反，機長們被告知，他們公司正在進行一項旨在節(jié)約燃油的實驗，并且研究者將對所有機長的身份保密。實驗將不設金錢激勵，也不擬制排行榜。

相反，機長們被隨機分成4組。“信息”組每月收到反饋報告，報告中詳細記載了他們有多少次在每次起飛前、飛行中和降落后節(jié)省了燃油。“目標”組收到同樣的報告，但為了促使他們改善表現，要對他們設定省油目標（達標的獎勵是一句衷心的“干得漂亮！”）。“激勵”組被告知，他們每達到一個目標，都將有10英鎊被捐給他們選擇的慈善項目——在8個月的研究中，如果每個月都完成了所有3個目標，那么慈善捐款總額可能達到240英鎊。對照組則僅僅被告知，一項有關節(jié)約燃油的研究正在進行中。

最明顯的結果是，存在巨大、持續(xù)的“觀察者效應”。僅僅告訴機長們有這樣一項實驗正在進行中，就促使他們更加注意，并節(jié)約下大量燃油。總是存在這樣一種可能性，即機長們突然開始節(jié)約燃油的原因其實跟這個實驗無關，但也沒有顯而易見的其他原因。

第二個結果是，跟對照組相比，其他三組都節(jié)約了燃油，但設定目標（無論是否進行慈善捐款）產生了特別明顯的效果。第三個結果是，達成目標的機長對自己的工作感到更滿意。

“我簡直無法相信我們對機長們工作滿意度的影響，”梅特卡夫說。公司對節(jié)約燃油感興趣并認可這方面的成功，似乎讓機長們感到高興，而不是生氣。

沒有一種績效方案能適用于所有情形，但節(jié)約燃油的研究確實暗示了一種值得更大規(guī)模嘗試的方法。如果你想讓員工做好工作，那就告訴他們，你認為做得好的標準是什么，而當他們達到了標準時，你要告訴他們，你已經注意到了。