海底撈：如何才能做好績效管理？

對此，我都會明確的告訴他們，這樣是不可能的。人力管理并不是只有培訓，從員工培訓，到績效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環狀構成了一個流程和制度上的體系。這個環千萬不能斷，因為培訓、績效、升遷，任何一個環節斷的話，這個體系就不完善了，你的培訓、績效就白做了。

準確認識人力管理，如何認識績效考核是基礎。

績效考核標準制定有一個核心原則：考核者一定要和被考核者一起制定，而不是由上級坐在辦公室里面想，也不是說上級對員工有要求，就定成一個指標，一定是上下級一起制定的。原因很簡單，首先是員工對崗位的描述更準確；其次依據員工的能力制定標準更容易保證實現。脫離了員工實際操作情況的考核標準都不具可參照性。

餐飲行業通用的績效考核方法主要分為三種

1.結果法。就是你的銷售額達到多少，你的利潤達到多少？以結果為導向，用結果作為考核標準。

結果法是最簡單有效的方法，他可以讓員工直接知道要達到什么樣的結果，才有什么樣的薪酬和收益。缺點是企業為了達到營業額，為了達到利潤，有可能作出一些損害客戶的事情。比如，一碗面條要求銷售業績的時候，有可能面上放的牛肉就會少一粒，這是我們最擔心的。

2.過程法。你達到效果的過程要做成什么樣子。

過程法特點是過程把控的比較細，它的優勢是可以控制整個過程。但它的缺點是過程法非常難操作，很復雜，要費大量的人力和物力。

3.360度考核法。就是上級、下級，同事或者其他人都要進行考核。

360度考核比較全面，但它最大的問題是保護企業中的老好人，因為大家都知道，360度的評價最終得到最好評價的永遠都是那種“好好先生”。

海底撈的績效考核標準——過程法、五色卡標準

海底撈把整個過程分為五個顏色卡，紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍卡。紅卡是服務，黃卡是出品，白卡是設備，綠卡是食品安全，藍卡是環境衛生。

黃卡、白卡、綠卡、藍卡是可以被量化的，但是紅卡服務是非常難被量化的，所以我們的紅卡考核只有服務的速度和態度。服務的速度又分為上菜的速度，買單的速度，和出現客人投訴處理的速度。

我們最開始也走過誤區，比如說茶水沒加滿，客人就不滿意了，但是員工說“我去加水的時候，客戶不要。”

1.怎么考核

我們現在的考核體系全部都是由上級考核下級，上級考核有一個班子和團隊，這個團隊在我們企業中工作很多年，非常有經驗，而且很多當過店長，之后才進入績效考核團隊。

更具體點，到一個餐廳主要觀察幾個現象，先觀察客人，客人在等候區的時候有沒有很焦急，有沒有東張西望到處找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐區有沒有大喊服務員的現象，還有就餐區是不是很干凈；還有觀察服務員有沒有聊天，打盹的現象；觀察管理者有沒有聊天、打盹的現象。

2.如何打分

考核之后就要打分，我們采取的是小區考核門店。因為每個區打的分值不一樣，我們就采用絕對值判斷，分為A、B、C三個等級。

這個機制出來之后，我們發現每個店的分數都在上漲，因為大家已經跑起來了，相當于大家互相在競爭。因為不知道分數排到第幾名的時候會努力的提高績效的分數，就會各方面去做好，所以這個排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。

3.考核結果一定要應用

a、績效結果要和員工和被考核者溝通。特別是考核結果他不認同的這一部分人，一定要做好溝通，做溝通的過程其實又是一個培訓的過程。

b、考核出來的A、B、C，一定要和薪酬、升遷對應上，如果這個不對應好，我相信他前面的績效也白做了，培訓課也白做了。

薪酬和升遷必須與績效考核掛鉤

人員管理一環扣一環，績效考核必須要與員工的薪酬和晉升制度掛鉤，否則就等于白做。

說到底，做激勵員工就是制定利益驅動模式。從基本的利益上考慮，讓員工有更高的收入，在這個基礎上講情懷，其最終的目的可能依然是讓員工有更好的收入，更好的生活。

1.提高薪酬制度的效率

海底撈薪酬制度發展經歷過幾個階段：

第一個階段是工資+獎金。第一批人加入海底撈的員工采用的就是工資+獎金。

第二個階段，慢慢有考核了以后，采用的是工資+績效考核。

第三個階段除了工資，績效工資，還要加效益。我們要拿出一部分利潤給門店的員工去分紅，一定要注定這里面的環節，我們分紅的點不是所有人都有，我們是A級員工，分了大部分，B級員工分了少部分，C級員工是沒有的。

第四個階段就是計件工資。計件工資無底薪，按照工作量拿工資。

為什么要這樣做？因為做到現在的規模發現一個問題，每一個門店由于店經理水平參差不齊，定人員編制的時候定得很不準，再加上每一個門店形狀也不一樣，有三層樓、一層樓，也街邊店，人員的編制五花八門，所以我們就通過計件工資解決這些人的工資問題，讓他們的人員編制想定多少就定多少。

我們發現這個方法讓員工的收入增加了20-30%，但公司總支出并沒有增加，這就是提高效率的一個辦法。

舉個例子，傳菜組，說西安傳菜很忙，很累，減人是絕對不行的，實行了計件工資以后，發現所有人端菜都有錢，你發現原來是菜等人端，有了計件工資之后，變成了人等菜，就解決了人員編制問題，解決了效率問題，解決了員工的收入問題。

計件工資基礎上，店長的薪酬體系是他在這個店拿這個店的基本工資加這個店的分紅，還要加上他徒弟店的分紅，因為海底撈都是師徒制，他帶的徒弟越多，他的收入就越高。

除了門店運營，職能部門的薪酬收入，能夠核算的做核算，不能做核算的就做預算。以前職能部門直接定多少錢，他說忙不過來，要加人，最后發現這個部門無限龐大，然后效率就低下。

2.升遷制度與時俱進

升遷是激發員工學習的催化劑，員工的升遷，從初級員工，一直到小區經理，有哪些升遷的途徑，這些升遷的樓梯是不能越過的，比如說初級只能升到中級。

此外，針對現在的90后，以及馬上出現的00后員工，我們做了一些管理制度的調整。

所有的員工都可以申請到其他部門去，只要員工申請，對方部門領導接收，原單位無條件放人，這是員工現在的特權。

平時員工的休假，自從執行了計件工資以后，只要他晚上十點前提出第二天休假，我們就必須讓他休假。

親情化管理也很關鍵

有了剛性的績效考核制度，親情化的管理也起著很重要的作用。

比如員工餐的關注、住宿環境的關注。新員工離職的70%是對于員工餐和宿舍不滿意，對新員工，這個是最重要的。

宿舍步行離門店不能超過20分鐘，宿舍里面有洗衣服的阿姨，而且宿舍現在有一個大問題，員工都不看電視了，全部都要求看手機，所以wifi特別重要，所以我們開始從電視機的角度轉向手機端，怎么樣提供網絡，這個是我們現在要做的事情。

比如父母補貼、子女教育補貼。到了大堂這個級別，員工到了勞模功勛的級別，我們給他們的父母發一點兒工資，包括我們接觸錢的崗位，比如說采購，我們會給他們的父母發工資。為什么這些崗位要發？我們知道餐飲這個行業，或者采購是水很渾的行業，潛規則非常多，靠自己控制有時候是控制不了的，我們希望他的家庭和我們一起來管理這個員工，所以我們給這些發了父母補貼。

子女教育補貼是只要滿三年，有小孩，幼兒園、小學、中學到大學都有補貼。比如說聯系學校提升學歷?，F在我們的員工有新的需求，他說他原來的學歷很低，他需要提升學歷，我們就給他聯系學校，在正規的大學做函授班，他們可以上這種班級。

有人說“海底撈就是做利益驅動的模式做激勵”，我們的目標讓員工雙手改變命運，在城市里面生活的更有品質，除了講道德、道理，講情懷肯定是需要的，但光有情懷肯定是不夠的，我們絕對要從基本的利益上考慮，讓他有更高的收入，才有更好的生活品質，所以我覺得整個激勵體系，利益和我們的情懷是不沖突的，我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。

Hi撈送、優鼎優、頤海、蜀海、蜀韻東方、海海科技、微海等都是海底撈裂變出來的公司，這些公司都是脫離于海底撈對整個社會進行服務的，這就是我們現在的互聯網思維，因為我們認為不僅僅是體系要搭建好，架構也要搭建好，這樣的話我們才有更強的競爭力。所以我們覺得資本的浪潮來了不要怕，移動互聯網的浪潮來了也不要怕，修煉好了內功，當這些浪潮來的時候，我們正好順勢突圍。