互聯網時代，績效管理死了嗎？企業績效管理的核心是什么？

最近，很多干人力資源的同事問我，績效管理是不是在互聯網時代已死？Google是如何用OKR進行管理的？互聯網公司時代如何進行組織管理？

這些問題確實是當前較為熱門且重要的話題，特別是在中國傳統行業面臨轉型、互聯網蓬勃發展的今天，行業的邊界被打破、生產者與消費者的邊界被打破、企業的組織邊界被打破，管理問題被放置在更大的生態組織系統中重新審視。

這讓我想起了“績效主義毀了索尼”這篇文章。其實這篇文章并沒有把績效主義說透。

在中國的很多企業普遍存在兩種現象，一種是企業執行力不到位，盡管外部聘來了不少專家人才，可企業的體制和機制不轉變，來任何人才都沒什么卵用；一種是執行力很強、管控程度很高，但企業死氣沉沉，員工普遍缺乏活力，這個時候領導又埋怨員工創新性不強。

其實，所有的組織都離不開“管理控制”與“個體活力”如何權衡的問題，這是企業管理的基本命題。

因此，不少管理學者、企業老板、職業管理人提出：激發個體價值創造，也就是德魯克說的知識型員工的管理問題。

這個命題如何解讀呢？也許可以從以下四個角度分析：

一、分享利益會得到更大的利益，由雇傭意識轉變為合作意識，樹立“共享價值的企業理念”很重要。

二、對于管理控制，一是對目標的控制，這個時候確保戰略聚焦穩定、戰術機動靈活很重要。另一個是對人選的決策，這是控制的根本，導向很重要。

三、對于后工業社會而言，創造新的工作是組織的應有之義，是管理控制的重要組成部分，因此，建立“改善系統”很重要，要不斷的改善所做的每件事情。

四、一流的業績是靠員工的積極性創造出來的，每個組織必須學會創新，而且創新能夠應該組成一個系統的過程，給員工授權賦能、為組織設計管理機制才是關鍵。

限于篇幅所限，今天只談第一個部分，第二、三、四個方面先開個頭，以后再談。

1、基于共享價值的管理理念

如何轉變為“基于共享價值的管理理念”？其實這個管理理念一點都不新，你甚至可以理解為“以人為本”，這是一個再熟悉不過的理念，在很多傳統企業早已經提出并實踐這一理念。

華為就是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家實施全員持股的民營企業，基于員工的貢獻分配價值。

海爾也是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家提出小微、眾創概念的企業，實施最為大膽激進的組織變革，打造形成了上下游產業鏈生態圈。

芬尼克茲的宗毅也是秉持種管理理念的人，這家公司是國內首家通過內部競選PK實現裂變式創業的公司，從2005年芬尼克茲開始建立鼓勵骨干員工內部創業的制度。

芬尼克茲也是實行員工持股制，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據每個人的工齡、職務和績效考核劃分出一個級別，然后根據級別的不同，拿到的投資額度也不同。2013年芬尼克茲承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。

我原來所在企業的石橫特鋼也秉持這樣的管理理念，企業口號就是以人為本、共創共贏。

它國內少數幾家在2015年仍然保持較高利潤的傳統鋼鐵企業，而且它的財務指標行業第一，利潤指標和重點經濟技術指標均處國內領先水平，同時也在企業內部實施了員工持股計劃，除了各條生產線采用集資方式形成的資本股外，還對所有中級及以上的員工獎勵發放虛擬股，而且基本保持每年20%的分紅比例，僅2015年底就獎勵462萬股股份、460萬現金。

通過比較這幾家公司與其他的公司的管理理念、管理模式，不難發現，他們都是基于共享價值的管理理念。

2、“管理控制”與“個體活力“孰輕孰重

一個企業的管理控制水平越高，管理越規范，但往往越容易造成組織僵化、個體缺乏活力。

反之，若想激發員工活力，就需要適當的放松管制，充分地給組織賦能、激發個體。

平衡好“管理控制”與“個體活力”之間的度，是一個企業管理水平高低的重要表現，用任正非的話來講，就是“灰度管理”。

對于管理控制，德魯克說有兩個意義，第一個意義是自我管理控制；第二個意義是對他人的控制，多數人會理解成第二個意義，所以，德魯克說他很少用這個概念，怕引起大家歧義。

最明顯的例子就是，大家把績效管理理解成績效考核，就是給員工定量化指標進行考核，這個現象非常普遍。

3、績效管理的核心

績效管理的核心是價值貢獻-價值評估-價值分配，但在實施過程中，多數企業往往更側重價值評估過程中的考核，而非引導價值貢獻。

人們更關注考核結果，而不是關注價值貢獻，或者說，他們只懂得負向激勵，卻不懂的正向激勵。

所以很多人會問績效管理是不是失效了？是不是已經不適用了？有沒有更好的績效考核工具？KPI、OKR、MBO、BSC哪個工具更好用？

也許這跟人力資源在企業中的定位有關，更多的是站在為老板省錢、降低成本的角度考慮問題，他們認為這就是人力資源的本分，“絕對政治正確”，這種思維根深蒂固。

但從人的心理角度，沒有一個員工希望在心理預期的基礎上減薪，更愿意在心理預期的基礎上加薪。

從人的需求角度，大多數人都希望自己的工作得到認可，而不是受到批評。

既然績效管理違背人性，那這些企業又是怎么順應人性進行管理的呢？如何進行績效管理的呢？

4、對績效管理的職能進行重新定位

即：不僅是管理價值存量，還要管理“創新”、“貢獻”等價值增量。以石橫特鋼為例。

在最開始，我們成立了企劃部門（后來又劃入了人力資源部），負責公司的組織架構、職能管理、組織績效、重點經濟技術指標管理、課題管理、創新管理等。

在企業管理規范化的過程中，因為更加強調管控，因此，組織績效以組織變革、職能管控為抓手，致力于組織扁平化、市場化改革、部門功能定位、職能部門專業化監督檢查等，分別從生產管控、質量管控、安全管控、裝備管控、財務管控、人力資源管控等職能管控角度，逐步解決了企業執行力的問題，實現了企業內部事事有人管、人人有事管，有效避免了職能空缺、職能交叉等問題。

但是隨著管理控制程度越來越強，企業活力也被遏制，因此，企業開始逐步弱化績效功能，課題管理、創新管理職能逐步加強，獎勵在收入中的占比不斷增加，后來又進一步增加了重點經濟技術指標獎勵、重大績效股份獎勵等，成為了真正意義上的激勵管理部門、價值評估部門。

同時，在人才管理層面，公司通過職位分類，分別在技術序列設置了主任工程師、主管工程師、工程師、助理工程師的職業晉升通道；在職能序列設置了高級經濟師、經濟師、助理經濟師的職業晉升通道，按照目標責任制的完成情況和創新課題的貢獻大小評價你到底適合哪個層級。

在領導干部管理層面，公司從國企改制之初，就率先對領導干部競聘制度進行了改革，除了看領導干部的態度和作風外，領導干部的創新課題數量、目標責任制書的完成度、對未來任職的規劃均作為評估是否勝任的依據，因此，依然是以價值貢獻為導向。

而芬尼克茲選拔領導干部的方式更牛，直接通過用錢投票的方式，這樣就充分利用了經濟理性人的優勢，用眾人的眼光全方面選舉出能夠擔當大任的人，而且領導本人也是大股東，用真金白銀為自己和別人的未來做賭注。

再以華為為例。

華為的管控是通過系統架構和IT流程實現的，比如IPD研發流程管理體系，實現客戶導向、端到端的打通。做個性化定制的紅領，也從業務流程的層面打通了客戶與生產者端到端的連接，實現客戶量體數據直接到終端工作平臺，實際上，對主業務流程管控到位了，客戶需求才能得到控制，客戶滿意度才能保證，這不像其他傳統的企業一樣通過職能來管控。

華為從最開始就對人力資源有清晰的定位，就是價值創造、價值評估和價值分配這條主線。對于績效管理，任總提出來了“絕對考核”的概念，即：在進行員工考核時，采用的是第三方能獨立驗證的客觀指標，而不用任何主觀指標。

任正非認為：絕對考核要以“團結多數人”為目的，考核中要擴大員工得A的比例。其邏輯就是“如果優秀員工占少數，優秀員工就可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽伸張正義”。

他還認為：績效考核要以“是否為企業增加價值創造”為依據，以創造價值為管理目標，華為就是要通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好干，要敢于放開，不能老說考核增加了什么成本，為什么不說考核增加了什么收益。我們強調分享收益、分擔風險，保持一個自由彈性的機制。

從以上任正非對績效考核的理解來看，華為的績效管理就是一個管理價值增量的部門，而不是管理價值存量的部門，是一個把績效考核作為增加收益的部門，而不是把績效考核作為一個降低成本的部門。

我們看這些企業無論是對績效管理的理解、還是對人才管理、領導干部管理的理解，始終是以價值貢獻、價值評估、價值分配作為主線，真正體現了共享價值的管理理念。

5、OKR是管理價值增量的工具

Google公司使用的OKR，不是管理價值存量的工具而是管理價值增量的工具。

我們都知道，OKR（即：目標與關鍵工作成果）其實是不與薪酬掛鉤的，既然不考核，它就僅僅是每個人做出貢獻的一種衡量工具，就像超預測技術中所使用的Brier計分法一樣用來衡量你所做出的目標/預測的完成/準確程度。

因此，OKR其實是目標管理工具。

6、目標不是KPI指標

目標應該是掛在空中讓大家搶著爭的東西，而不是壓在員工肩上讓大家扛的東西。

所以，在使用KPI這樣的績效管理工具時，大多數是以已經確定的績效標準為考核基準，也就是讓大家扛的東西。

你已經為員工設定了工作內容和工作標準，你的導向是讓員工完成你想要的結果，而不是引導員工發揮自己的主動性做出他能做出的結果，不是讓大家爭著搶的東西。

這個區別就是“管理控制”與“個體活力”的區別。一個是趨向于控制績效標準；一個是趨向于激發個體活力。

所以，我常常遇到一些初創公司或者沒有管理基礎的傳統公司整天找KPI，建指標庫，整天把“以結果為導向”掛在嘴邊，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。

那么，價值評估有沒有好的方法、工具呢？

工具有很多，我介紹一個大家都可以拿來就用的工具。

7、分類分級評估法

分類分級評估法，其實就是統計學中的定性統計方法。

大家可以將正反饋分為創新、課題和改進三個級別，負反饋分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。前者相當于記功，后者相當于記過。

你可以根據價值的貢獻程度，將創新定位為員工自主創新、對公司的管理模式有系統性、建設性貢獻的工作。

將課題定義為公司下發、對公司的對瓶頸性、或長期未解決的問題有改善的工作。

將改進定義為員工自主提出，對日常管理中遇到的一般性問題有改進、改善的工作。

同理，對關鍵事件按影響及損失的大小劃分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。

然后對員工的貢獻和失誤按以上標準進行分類統計。

這種分類統計方法其實就解決了定性貢獻難以定量評價的問題，也解決了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能評價，不能評價，就不能管理” 的問題。