在國內大多數企業的人力資源管理中，績效只有考核，而沒有管理，從而其考核也沒有了實質性的結果，因此，績效考核與管理缺一不可。
12月14日，在河南省科技館凱若管理培訓中心，中國人民大學勞動人事學院教授許玉林向河南企業公開授課，他講授了人力資源管理中的績效考核與管理。
“如果讓一個外國講師來講授《績效考核與績效管理》，他肯定把前面5個字給刪掉，因為他們沒有考核的概念，只有績效管理。但如果一個國內講師講，他肯定把后面5個字刪掉，只有考核。但績效考核與管理是緊密相連的。”授課開始，許玉林就以生動的假設解釋績效考核與管理的關系。
他認為，首先，人力資源管理者要明白什么是績效考核，什么是績效管理。所謂績效考核，就是關注于結果。所謂績效管理，就是關注于過程。
從管理的思路來講，這兩者有很大區別。如果員工的考核表只有一張，這就說明考核一定出了問題。因為如果員工只有一張表的考核，那么員工被關注的只是結果，那這個過程誰來控制？因為管理非常簡單，叫做沒有形式就沒有內容。但一張考核表僅是一種形式，而沒有了績效的管理過程，就一定沒有結果。
其次，管理者以為自己關注于結果時，其實，卻把自己當成警察了。那什么叫警察？警察與司機的關系，就像管理者和員工，家長和孩子之間的關系。人力資源管理管什么？人力資源管理是管人的，其實人力資源管理者沒有搞清楚應該做什么時，他的績效管理過程一定出現了問題。
考核必須要有流程
許玉林認為，“考核必須要有一個流程，如果說你是一個地區長官，有兩張單子走到你這里，一張應是報告，另一張則應是備案。如果說沒有這個流程，越過你這一關了，上級部門或領導肯定找你問這是怎么一回事，作為一個地區長官，你還不能說不知道，但是你確實不知道，那怎么辦？”
許玉林曾經和一個合資企業里的員工談論老總的問題，這位員工則告訴許玉林只有某某兩個人是他的老總，其工作主要向他們兩個負責，除了他們兩個人，誰也沒有權力對其工作進行評價。許玉林指出，“這樣做是不對的，因為，誰決定給這位員工漲工資，誰才是他真正的老總。因此，考核一定要和薪酬聯系在一起。老外們的考核標準其實特別簡單，年初定指標，年底考核，根據考核的結果，然后給員工核發具體的工資。”
另外，許玉林指出，很多企業搞過的末位淘汰制，就是考核結果的強制分配。一次考試或者考核的結果出來以后，分數本身是一點意義都沒有。西方人是思辨的，他們比較人員用了比較的方法。如果說，今天考試，你的分數是38分，在班級里排在第一檔，而這樣的人數占全班人數的10％，那么，你就是A，叫優秀；如果處在第二檔，人數占全班人數的20％，這就是B，叫良好；如果處于第三檔，且人數占全班人數的40％，那么這就是C，叫稱職。西方人搞考核是以C為標準的，而我們中國人搞考核則是以A為標準的。如果說一個司機他的工作是車輛的保養，打掃衛生，安全行駛，如果這些他都做到了，他能夠得多少分？肯定是A。但這只意味著稱職而不是優秀。我們考核的標準出了問題。第三種人數占20%，則是D，最后一個10％是E叫不稱職，這就是考核標準的強制分配。
獎懲是為了懲治
績效管理一共包括8步流程，2個環節。首先，確定績效考核的目的，叫做要什么考什么，考核的內容不同，方法不同，結果自然就不同；其次，建立工作計劃，也就是考什么、什么標準，8步流程就是一個完整的KPI（關鍵績效指標）。每次考核結果出來以后并沒有結束，各級管理者要和各個被考核的員工做績效考核工作的面談，就員工沒有達成的目標要幫助他們做績效改進的計劃，同時幫助他們做績效改進的指導。最后，形成對下一個績效考核全部過程的督導，這部分內容就叫做績效管理。
為什么我們的考核出了問題？這是因為考核的目的不明確，考核的標準也不確定，體系不健全且實施不徹底，從來沒有做過績效的指導，失去了過程的控制，所以，每一個環節都易出問題。
考核的內容不同，結果肯定是不同的。業績考核被人們稱做績效合約，是對員工行為的考核，實際上也是在考核員工的忠誠，而從能力上來看就是考核素質。這些都是和獎金的發放聯系在一起的，而員工工作行為態度的考核則是作為薪酬調整的重要依據。
“考核的獎懲絕對不是為了獎勵，而是為了懲治。”許玉林舉例說，如果說一個員工遲到了，老總扣他一天工資，這合理嗎？這不合理！如果員工遲到2個小時以內，老總扣他2個小時的工資；4個小時扣半天的工資，如果老總敢這么定制度的話，員工肯定敢成心遲到。但如果老總規定：如果在考核時間內，遲到1次扣發50％的獎金，遲到2次扣發100％，但如果員工問老總：我遲到3次呢？所以，對老總來說管理不可能只有一項制度。如果這個制度不行那就再加一項制度，就是過失單制度，考核之內遲到一次扣發50％獎金，填一張過失單；遲到兩次，扣100％，再填一張過失單；遲到三次，再填一張過失單——三張過失單就用不著繼續考核了，直接就可以除名了。
有人說國有企業的考核沒有辦法除名，但許玉林則認為只要拿著三張過失單照樣可以除名。他說：“管理首先是一種威懾，一種象征。比如說你開車，你手里有12分，你哪里都敢跑，如果說你手里只剩下2分的話，我敢保證你小心翼翼的。如果一個員工手里有兩張過失單了，他下次肯定不敢遲到，心里不斷惦記著只剩下一張過失單了。作為管理者，你必須知道你的目的是什么，然后用合適的方法來支持你的目的。”
把復雜工作簡單化、可執行化
2004年，許玉林在給一家企業做績效考核時，將每個部門呈上來的計劃組合在一起做了一張表格，當他把那張表格拿給企業的老總時，企業老總就問他，這張表格是從哪里來的？許玉林就說，這是根據該公司人力資源部所給的材料組合成的一張表。
從那張表格里可以看出至少兩個問題，第一，企業都說各項工作要部門之間相互配合，但是各個部門都不知道自己該做什么，所以就不可能起到配合的作用；第二，過去的工作，沒有一個人對全部的工作計劃有一個比較系統的了解和把握。當許玉林把這個企業的各項工作牽涉到的各個部門都匯總到一張表上時，那個企業的老總告訴許玉林：“您這張表我已經要了15年了。”
如果說有一項工作老總發現沒有安排下去，就去找一個副總，副總說他要去問部長，部長說，那個負責這項工作的部長沒有交代，這就造成了互相推諉。但是，那張表格使每個部門都沒有相互推諉的借口。
當談到某些工作與哪些部門相關時，企業的老總就說，如果一個崗位的價值越高，它的薪酬就越高。那么，如果某一個部門牽涉的工作越多，它的工作價值就比較高，薪酬也就比較高，這么認為對不對？許玉林則認為對，但也不完全對。
另外，在許玉林看來，如果當所有的部門都認為某一項工作和其中的一個部門關聯最大，那么，這項工作的責任人就是這個部門，年底考核這項工作時就去考核這個部門。老總會告訴你，在下個星期將這項工作的計劃書提交給他。那么，這個項目的責任人告訴其他部門要想完成這項工作需要各個部門做什么，要在工作開展之前，使所有的工作都變成可以具體操作和執行的，這是最關鍵的，也就是說，把管理的責任通過績效管理的過程傳遞到各個直線經理人和員工的身上。
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