為什么你的績效考評是錯(cuò)誤的？

　　聽起來熟悉嗎？如果這就是你所認(rèn)為的正在進(jìn)行的績效評估，那么你就是在浪費(fèi)所有人，甚至包括你自己的時(shí)間。評估不必好像在按人事部門的指揮行事。事實(shí)上，在此時(shí)此刻暫時(shí)忘記人事部門的指揮棒和那些滿意度評分。如果評估能夠成為有價(jià)值的管理工具，它就可以是，你需要在游戲中更加投入。以下是管理者進(jìn)行績效考評的三個(gè)常見方法，以及使評估更有效的改進(jìn)方法。

　　你還在向后看

　　當(dāng)你坐下來考評某個(gè)員工時(shí)，你會(huì)用多長時(shí)間來查看已經(jīng)發(fā)生的事情？

　　以下是傳統(tǒng)的考評方法所揭示的，你作為經(jīng)理是如何的不合標(biāo)準(zhǔn)。如果你依然想要在一次會(huì)面中塞進(jìn)整整一年以來所有值得表揚(yáng)的事情以及提出具有建設(shè)性的批評，你可能在一年中其他時(shí)間沒有給予員工足夠的反饋。

　　年度考評已經(jīng)成為管理者跳過不斷的反饋的借口，而這種持續(xù)的反饋對于員工的個(gè)人以及專業(yè)的發(fā)展非常必須。相反，老板經(jīng)常將一年以來所有好的壞的都留到一年一次的會(huì)面中去——這種方法對于員工來說太遲而失去了意義。

　　反饋應(yīng)該是良好表現(xiàn)的先驅(qū)，就好像在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域中研究比賽錄像一樣。人才和設(shè)計(jì)公司IDEO的負(fù)責(zé)人John Foster說：“你研究錄像來找出在下一場比賽中應(yīng)該如何去做，而不是要評估上一場比賽進(jìn)行的怎么樣。這些比賽的評分正是為了這個(gè)目的。”

　　解決方法：如果你沒有準(zhǔn)備好，可以從檢查員工的周報(bào)或者每兩周跟員工談?wù)撍麄兊捻?xiàng)目開始著手。當(dāng)你談?wù)撌裁从杏茫裁礇]用，你的員工正為什么所糾纏，以及他們?nèi)绾文軌虻玫侥愕膸椭鹊取５侥甓葧?huì)議，或者每兩年一次的會(huì)議上，就不應(yīng)該有任何令人吃驚的事，你也不必再糾纏于過去。相反，利用這段時(shí)間來計(jì)劃未來。

　　位于洛杉磯的Here媒體，擁有戶外雜志和Gay.com用績效“預(yù)覽”取代了回顧過去的考評，這是一個(gè)集中討論如何向前看，制定目標(biāo)，并討論和了解員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的會(huì)議。要準(zhǔn)備這個(gè)“預(yù)覽”，不論是主管還是員工都要草擬幾個(gè)幫助員工在未來一年中有所創(chuàng)造所需的條目。這個(gè)文件隨后成為討論的主導(dǎo)(并為人事部門提供他們所需的文檔)。這樣的評估并非一年一次，當(dāng)雙方都認(rèn)為需要重新討論時(shí)經(jīng)理會(huì)再次召開會(huì)議。 人力資源 副總裁Christin Dennis 說經(jīng)理和員工都喜歡這種新系統(tǒng)，因?yàn)樗馕吨麄兡軌蚋鼮轭l繁的會(huì)面和交流。

　　你是負(fù)責(zé)人，你知道員工要怎么才能有所改進(jìn)。因此你當(dāng)然會(huì)主導(dǎo)談話。

　　如果你是唯一得到發(fā)言機(jī)會(huì)的人，你的問題就是雙重的。你不能確保你的反饋意見已得到傳達(dá)，而你可能會(huì)錯(cuò)失來自員工的重要信息。加州大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)教授以及《消滅績效考評》一書的作者Samuel Culbert,認(rèn)為，最好的情況下，“我說你聽”的方法給員工一種得到過量信息而不知道該如何使用的感覺。最壞的情況下，你的直接報(bào)告會(huì)讓人感覺到其攻擊性。盡管你給予了有價(jià)值的反饋，如果你的員工不能吸收并借鑒，那么整個(gè)過程是無效的。

　　解決方法：如果員工受到鼓勵(lì)去指出自己存在的問題，那你的直接下屬更有可能指出他們有所改進(jìn)之處而且具有更小的攻擊性。Foster說可以將談話中的一部分轉(zhuǎn)移給他們。要求員工詳細(xì)說明自己的進(jìn)步和成就。你可以以這樣用這樣一個(gè)問題來開始談話：“你覺得自己的表現(xiàn)如何？這使得你能夠?qū)⒆约悍旁谝粋€(gè)指導(dǎo)的地位，你所關(guān)注的是獲得的成績，而不是指出錯(cuò)誤。

　　您想通過激勵(lì)來鼓勵(lì)員工

　　通常的想法是，如果你希望員工更努力的工作，你就需要通過贊美或加薪給予幫助。但是《再造管理》一書的作者，管理顧問Charles Jacobs認(rèn)為我們的頭腦并非如此簡單。實(shí)際上，贊美和金錢常常產(chǎn)生于您的初衷完全相反的效果。

　　問題在于：只有當(dāng)別人認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值時(shí)才能發(fā)揮作用。老板給員工加薪5%，在老板看來這是有價(jià)值的提薪。但是如果員工所期望的是10%，他可能會(huì)將這個(gè)小小的加薪視為打在臉上的一個(gè)耳光。

　　Jacobs認(rèn)為，如果贊美過于頻繁也會(huì)令其失去效力。員工可以在不以此為目的的工作中贏得贊揚(yáng)。如果你的直接下屬正在努力做好一項(xiàng)工作，那他們已經(jīng)有了內(nèi)在的動(dòng)力——這并不是你所能夠給予的。

　　解決方法：不是說你不應(yīng)該給予贊揚(yáng)和加薪。你的員工需要回報(bào)，但是他們不想讓他們顯得刻意或者隨意。Jacobs說要確保盡可能的不要將回報(bào)視為目標(biāo)。例如，對特定行為或者結(jié)果給予贊美。“David, 沒有你的指導(dǎo)，我們不可能按時(shí)按預(yù)算的完成這個(gè)項(xiàng)目。”同樣，要對具體的成就給予贊美，而不是籠統(tǒng)的全年工作。

　　Firefox瀏覽器幕后的Mozila公司首席執(zhí)行官John Lilly說：“我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都想做好工作，我們的談話的主題可以是你如何才能做的更好，而不是“他們喜歡我嗎？”。他最近更新了Mozila公司的績效考評過程，并且重建Mozila 薪酬 程序以確保其更透明和客觀。現(xiàn)在，員工要滿足一套明確界定的衡量標(biāo)準(zhǔn)才能得到提升，而且工作時(shí)間越長，職位越高所面臨的挑戰(zhàn)越多。員工們總是指導(dǎo)自己的立場，因此沒有必要去考察他們是否讓老板相信他們的工作已經(jīng)足夠努力。