發(fā)揮績效與戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

  企業(yè)咨詢：我在一家大型的集團(tuán)型企業(yè)工作，一直負(fù)責(zé) 人力資源 方面的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老板的認(rèn)可，老板經(jīng)常說“我看每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)都不低，但就是沒看到公司 績效 的提升”。而部門經(jīng)理則抱怨說：“這些指標(biāo)是怎么制定的，有些指標(biāo)睡覺都可以達(dá)到，有些指標(biāo)無論如何都達(dá)不到，盲目打分也就在所難免了”。請(qǐng)問這種情況下，我應(yīng)該怎樣做才能讓績效落到實(shí)處，發(fā)揮應(yīng)有的效果呢？

    專家解析：出現(xiàn)這種老板茫然、部門經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的情況并非特殊現(xiàn)象，很多企業(yè)對(duì)如何正確地做事非常重視，但對(duì)于如何做正確的事則考慮不周。我曾經(jīng)給深圳一家制造企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)從事包裝機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和 銷售 ，由于包裝機(jī)械 制造業(yè) 的門檻并不高，行業(yè)的集中度非常低，很多企業(yè)出于對(duì)利潤的追求而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，結(jié)果業(yè)務(wù)量不斷萎縮，這家公司的老板認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，提出了產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)我在檢查這家企業(yè)的考核指標(biāo)時(shí)，發(fā)現(xiàn)采購部仍然將“原材料采購成本最小化”作為權(quán)重最高的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，而對(duì)于原材料質(zhì)量和交貨時(shí)間等重要指標(biāo)都沒有提出明確的要求。這樣的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略缺乏采購部門的有效支撐，可想而知戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。

    如果我們把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)視為一條縱線，那么這家企業(yè)就是縱向不一致的典型案例。其實(shí)企業(yè)也有很多橫向失衡的現(xiàn)象。什么叫橫向失衡？它是指各個(gè)部門之間的協(xié)同性失衡，要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，要求各部門目標(biāo)和方向一致，而實(shí)際上在開展業(yè)務(wù)時(shí)，有的部門往東，有的部門往西，結(jié)果造成資源浪費(fèi)甚至互相沖突。比如，銷售部為了滿足客戶送貨時(shí)間要求時(shí)，希望庫存越多越好，品種越齊越好，而生產(chǎn)部則希望庫存量越少越好，這樣才能提高庫存周轉(zhuǎn)速度。還有，財(cái)務(wù)部在實(shí)施緊縮預(yù)算時(shí)，可能會(huì)削弱對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的力度，企業(yè)在追求現(xiàn)金流時(shí)，可能會(huì)阻礙市場份額的提高。

    在很多企業(yè)中，這種縱向不一致和橫向失衡并非獨(dú)立存在，往往同時(shí)存在。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？追根究底，是 績效管理 與戰(zhàn)略脫節(jié)所致。那么，有沒有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結(jié)合起來呢？平衡計(jì)分卡就是一種能把戰(zhàn)略與績效緊密結(jié)合起來的有效工具，我更愿意將平衡計(jì)分卡視為戰(zhàn)略績效工具，因?yàn)椋軌蛴行пt(yī)治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。當(dāng)然，在具體的實(shí)施中，戰(zhàn)略績效還應(yīng)與 薪酬 激勵(lì)、能力素質(zhì)模型結(jié)合起來。這樣，戰(zhàn)略績效才能真正在企業(yè)開花結(jié)果，從而提升每個(gè)人的績效能力，達(dá)到提升企業(yè)整體績效的目的。