不同層級員工的有效激勵方式

　近幾年筆者為數十家企業客戶提供服務，看到每家企業有各種各樣的激勵措施，激勵方案五花八門，但并不是每項激勵措施都能達到預期的目標。有些老板也很困惑：我花了不少錢，但為什么無法有效激勵我的員工？企業及團隊組織中，不同級別成員如何有效激勵？如何解決幫助老板們走出激勵困境是我們今天需要思考的問題。下面，我們將通過理論分析與實際案例分享二個途徑來討論這個話題。如何用“金手銬”與“銀階梯”來滿足對不同層級員工的有效激勵。

　　在理論界，中外管理學家關于激勵理論的探討也已經十分系統和成熟。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求是分高低幾個層次的，在不同的時期階段員工的需求不一樣，不同的員工需求也不相同，只有找到員工的需求階段，才能讓激勵更加有效；雙因素理論認為，工作中存在著保健因素和激勵因素，但只有激勵因素才能真正起到激勵效果，它更多地關注于工作內部因素；公平理論認為，企業的激勵措施效果很大程度上取決于，員工對企業公平性的感知度；弗魯姆的期望理論認為，要使激勵充分有效，一是要讓員工能達到 績效 標準，二是對員工的獎勵是員工所需。

　　不同的理論在企業中都得到了一定的應用，但是我們發現，在企業中高管、中層、普通員工、新老員工需求不一，激勵因素如何完美搭配是一個難題。筆者將通過近期一些鮮活的咨詢項目案例來介紹不同層級員工的有效激勵方式。

　　案例一：送給高管“金手銬”

　　今年5月，我們來到一家剛剛運營三年渡過創業期的民營企業，企業08年開始有了盈利，公司在06年和07年主要是處于投入期和建設階段，客戶主要業務范圍有三大塊：某著名旅游景區的旅游環保車隊運營、下屬五星級酒店的投資建設與運營、旅游景區的商業地產投資建設與物業管理，分管三塊的分別是車隊孫隊長、酒店錢總經理和商業地產公司馬總經理。公司老板李董事長告訴我們每年付給高管們的 薪酬 在當地屬于中等偏上水平，但是部分高管在近期出現了責任心不強的情況、有些感覺是在混日子、也聽說有競爭對手與本公司高管正私下接觸，公司的重要管理人才有流失的風險，所以想請我們協助制定并實施新的薪酬方案，希望能夠留住和用好公司重要的管理人才。經過我們的訪談和問卷調查得知：公司創業初期，老板李董事長組建公司時對高管們有一個口頭的承諾，如果公司運營開始盈利，就會給高管們漲工資。三年前老板開出的年薪在當時本市范圍內是比較有競爭力的，于是公司高管們齊心協力，心往一處想，勁往一處使，經過公司上下的共同努力，公司不到三年就提前實現了盈利，2008年公司利潤達到數百萬元。公司出現盈利后，高管們心里產生的增加年薪、希望老板兌現三年前的承諾的想法。2008年底到2009年上半年期間，幾位公司高管車隊孫隊長、酒店錢總經理和商業地產公司馬總經理不約而同地通過正式溝通渠道和非正式溝通渠道向老板李董事長提出了增加年薪的要求，但老板李董事長覺得公司的五星級酒店尚在投資建設期，年底才能建成運營、景區的商業地產項目仍有部分在建工程，2008年的部分利潤甚至全部的利潤需要在2009年繼續投入到工程建設項目中去，公司仍然處于創業階段，不適合大幅度地增加高管年薪，因此并未全部滿足孫隊長、錢總經理和馬總經理的要求。只是在2008年年底，以董事長特別獎勵的名義給部分高管發了紅包，用現金激勵方式支付，并要求高管保密，同時并未修改勞動合同中約定的年薪水平。

　　結果是部分高管認為紅包的方式對老板沒有約束力、具有一定的隨意性、2009年年底老板可以給紅包也可以不給紅包；同時，對自己來說則沒有通過正式的勞動合同保障自己2009年的年薪增長，因此高管們的工作積極性不高。有些事情可管可不管的，高管們覺得多一事不如少一事，也就不聞不問了。于是公司運營管理中的問題不斷出現：2009年上半年車隊的百公里油耗出現了上升趨勢、一季度的運營車輛維修保養費用超過了預算目標值11%、車隊孫隊長遞交了辭職報告、景區的商業地產項目竣工驗收時間產生了延誤25天、酒店建設中制冷設備招標過程中也出現了不少問題… …

　　我們經過與老板李董事長和公司各級管理者的溝通、調研，參考競爭對手薪酬狀況和南海市的當地薪酬水平制定了科學的高管中長期激勵方案，并得到老板和高管們的一致認同。方案實施后效果顯著，上個周客戶的財務經理張平告訴筆者：2009年三季度車隊的百公里油耗下降了3.8%、三季度的運營車輛維修保養費用預算完成率100%、車隊孫隊長雖然被競爭對手高價挖走但新上任的原副隊長兼總調度長周隊長能力不錯，車隊管理水平得到了較大提升、商業地產和酒店方面的管理問題也一定程度上得到了緩解… … 當然，方案的實施效果還有待觀察，一個季度的數據并不能完全說明問題，我們也在持續為客戶提供跟蹤服務。

　　其實我們設計的高管中長期激勵方案——“金手銬”也不復雜。

　　第一，我們全面了解客戶的實際情況，客戶2006年、2007年和2008年實際薪酬水平，了解高管對年薪的期望值和年薪增長比例預期值；

　　第二，進行外部薪酬調查。主要了解客戶競爭對手的高管薪酬水平和南海市當地的薪酬水平；

　　第三，分析公司的薪酬總額承受能力。對客戶2006年、2007年、2008年和2009年公司經營情況進行趨勢分析，并預測了2010年、2011年和2012年公司的預期總收入、總成本、總利潤等重要財務指標數據；

　　第四，在科學預測未來三年公司經營狀況和外部薪酬調查基礎上，經過與老板李董事長多次溝通和研討，確定高管基本年薪水平和績效年薪水平，并協助起草了《公司高管業績合同》，明確約定了公司高管的年薪總額與公司利潤總額掛鉤，公司整體效益越好、高管收入越高。通過明確約定，讓公司高管的切身利益與公司經營目標更加一致。公司高管為了實現自己的收益最大化，會想盡一切辦法，在保障安全運營的前提下，節約公司主要成本(百公里油耗與維修保養費用)、合理控制各類費用(管理費用、 銷售 費用和財務費用)、最大限度地提升公司利潤水平。這樣，老板李董事長就有時間和精力思考公司發展戰略和重大投資項目等中長期發展問題，日常的 經營管理 事務交由總經理和幾位高管各負其責；

　　第五，為了避免高管行為短期化，我們協助老板李董事長在提升高管年薪的基礎上，制定了《公司高管薪酬延期支付管理辦法》，根據工作崗位不同和主要工作職責不同將高管年薪增長額的30%設定為延期支付年薪，將根據中長期績效指標的完成情況，在三年內分3次支付。《公司高管薪酬延期支付管理辦法》也得到董事會成員的高度認同并經董事會批準生效后得到實施。在有些企業中，高管們因為有了年度利潤總額等中短期經營指標的壓力，可能會產生一些短期經營行為，不重視公司長期利益。如：增加固定資產使用率的行為，就是平常我們說的“拼設備”現象。在煤礦等采掘類企業，一個能夠正常使用10年的綜合采掘機設備，假如承包經營1-2年，可能會導致綜合采掘機設備因過度使用而報廢；在交通運輸類企業和高星級酒店，也可能會發生類似情況，重視短期利潤，應該保養的車輛不進行安全例行保養，可能會導致安全隱患得不到及時處理，進而威脅到企業的長期安全 生產運營 。我們在中長期績效指標中設計了“2010年固定資產更新率”、“2010年重大安全事故次數”、“2011年運營性固定資產保養計劃完成率”、“2011年重大運營安全事故次數”等重要指標，保障了高管與公司不僅在短期經營目標上的一致，而且在中長期經營管理目標上的一致。

　　通過以上的5個步驟，我們成功地幫高管們戴上了“金手銬”。

　　高管們的收入由三大部分構成：年薪總額=基本年薪+績效年薪+延期支付年薪。

　　激勵方案一方面，滿足了高管們對年薪增長的需求，另一方面，也滿足了老板對公司經營業績增長的需求。

　　(1)基本年薪，主要是起保健作用，保障高管的基本收入，增長幅度不大，固定發放，但能夠體現崗位基本價值；

　　(2)績效年薪，主要是起激勵作用，增長幅度較大，但需要高管為公司創造100元的利潤，自己才能拿到10元的績效年薪，公司和股東能夠多得到90元的凈利潤，何樂而不為呢？這樣，高管拿得心安理得，老板也給得高興，因為大部分的利潤還是在公司和股東層面；

　　(3)延期支付年薪，主要是起統一公司與高管中長期目標和利益的作用，引導高管重視公司和股東的中長期利益，避免短期行為，確保企業中長期利益最大化，而不是短期利益最大化，這也符合企業持續健康經營的目標。

　　案例二：中基層的“銀階梯”

　　筆者曾為一家萬余人的國有冶金企業提供咨詢服務，總部15個職能部室、分子公司(分廠、設計研究院)18個，公司是一家數十年歷史的老國企，但公司的總經理和副總經理崗位只有幾個、中層的職位也是只有幾十個，公司發展速度很快，上了二條技術領先型的薄板生產線，企業急需核心技術人才、懂外語的復合型管理人才支撐企業發展，但老國企的薪酬待遇是與級別直接掛鉤的，年輕的專業技術人才只能通過提升行政職務才能得到薪酬的增長。員工的職業發展階梯很窄，于是不少有能力的核心技術人才和管理人才紛紛離開了企業。

　　該企業在東山市是最大規模的國有企業，薪酬總體水平在東山市本地處于較高水平，離開企業的核心人才主要有二種，一種是中層干部在本崗位上工作多年，因為公司的高管崗位數量有限，得不到提升，也看不到職業發展的希望和自己未來的職業階梯，被競爭對手以數倍的高薪挖走，如：客戶的銷售副總經理和銷售部經理均是年富力強，銷售部副經理吳先生發現自己暫時不太可能得到晉升的機會，結果被獵頭公司挖到競爭對手公司受聘為銷售總監，次年大幅度提高了新東家板材在華東區域的市場占有率；另一種是基層的核心技術人才，他們大部分是被公司送到 北京 參加薄板生產線綜合培養(外語學習 +專業技術學習 )1-2年的年輕專業工程師，已經熟悉了國際上最先進的薄板生產線生產工藝與自動化控制技術，因為學習期間付出了艱辛的努力、回到單位后經常加班調試生產線、正常生產后均是生產單位的核心骨干，但一方面是學習回來的時候車間主任位置上已經有人在崗位上了、職位上沒有能夠得到提升、薪酬待遇就上不去、同時也看不到未來2-3年自己的“職業晉升階梯”，在沒有能夠得到足夠激勵的情況下被國內競爭對手聘用為中層干部，離開東山市。

　　筆者到企業后，通過認真地訪談和調研，了解到企業的實際情況后，與 人力資源 部張部長一起，設計了《公司職業生涯發展階梯規劃方案》，幫助企業留住了不少核心技術人才和復合型管理人才。目前，企業運營狀況良好，人才梯隊建設成為行業內的標桿，公司利潤以超過行業平均水平55%的速度持續增長。

　　我們到企業后主要分析了企業人力資源現狀，在人力資源部的大力協助下收集到詳盡的人力資源現狀數據和資料、通過對核心中層干部和基層崗位骨干員工的訪談了解他們對激勵的主要需求，發現了他們的主要需求在于希望能夠清楚地看到自己的職業發展階梯。針對客戶的主要需求，我們首先設計了四個不同的“員工職業發展階梯”，打破了以前千軍萬馬擠獨木橋，只能走行政職務晉升一條通道的情況。

　　“員工職業發展階梯”包括有：“管理階梯”、“技術階梯”、“生產操作階梯”、“銷售階梯”。其中“管理階梯”主要是為行政管理者設計的職業發展階梯，如：車間主任、廠長、部長、副總經理、總經理等；“技術階梯”主要是為專業管理技術人員、工程技術人員設計的職業發展階梯，如：會計、人力資源專員、設計研究院工程師、高級工程師、首席冶金技術工程師等；“生產操作階梯”主要是為在一線生產崗位上的生產操作人員設計的，他們主要從事生產操作性工作，類如：技師、高級技師、首席技師等；“銷售階梯”主要是為從事與銷售工作相關的員工設計，如：銷售助理、銷售主管、銷售經理、大區銷售總監等。

　　通過不同職業發展階梯的設計，讓不同類型的員工在不同的職業發展階梯中提升自己的能力，并設計了員工在不同職業發展階梯中的轉換機制和轉換條件。如：某位會計晉升到財務經理崗位上，則從“技術階梯”成功轉換到了“管理階梯”；某位大學生剛剛參加工作的時候在車間一線崗位工作，從事簡單的生產操作性工作，則是在“生產操作階梯”，1年后成為技術人才，則可以轉換到“技術階梯”，2年后如果晉升為車間主任，則又可以轉換到“管理階梯”。轉換機制的建立，引導不同的員工能夠自由地選擇自己的職業發展階梯，并參與到員工職業發展階梯這項工作中來，得到了公司中層干部和骨干員工的認同。這樣干部和員工都能清楚地看到自己未來幾年的發展方向和晉升路徑。我們的員工職業發展階梯設計方案得到了客戶高度認同，并取得明顯效果。經公司總經理辦公會批準實施后客戶核心人才流失率顯著降低。

　　另外需要注意的是：“及時兌現承諾”是實施對員工有效激勵的一個重要環節。一旦員工認為，公司不會及時兌現自己的承諾時，公司將無法實施對員工的有效激勵。

　　筆者認為：對公司高層“金手銬”——中長期激勵+延期支付是比較有效的激勵方式，對公司中層和核心骨干員工“銀階梯”+年薪制則是更加有效的激勵方式。

　　作者系 北大 縱橫管理咨詢公司人力資源中心合伙人。