如何為激勵制度注入新活力？

   上海2010年2月1日電 /美通社亞洲/

    “比性和金錢更吸引人的有兩件東西 -- 他人的認同和贊美。”Anand Shankar和Richard Payne - “在很多公司，獎勵制度應重新注入創新和活力元素，而取代純粹的機械化數據化的管理模式。”

    獎勵計劃經常由于過度機械化而失去其效力。在討論獎勵策略時，企業的 薪酬 福利經理常常談到行業基準、薪酬比率和市場水平。此時的獎勵計劃管理已經演變成一種純技術性的分析工具，顯然已經與我們初衷背道而馳。企業的獎勵策略應該與企業的經營目標、愿景和價值觀如影隨行，從而支持商業目標的最終達成。

    不幸的是，目前絕大多數企業的獎勵制度更像是在 銷售 汽車或洗衣機，只是簡單地根據“不同技術規格和參數”向員工進行銷售。獎勵制度原本應該涵有的市場吸引力和品牌價值已漸漸地淹沒在越來越多的數字模型中。

    因此，對我們的獎勵策略和管理方式進行反思已成了刻不容緩的工作。很多公司希望對獎勵制度注入更多的創新和活力元素，而不再純依賴于技術性和統計學的管理模式。世界經濟、文化和人口的日新月異的發展使得企業的獎勵制度也必須倍道而進。

    我們生活在白駒過隙的時代

    在過去十年里，亞洲經濟以倍數級的加速增長，發展壯大。上世紀九十年代以前，東亞經濟體長期保持高速穩定的經濟發展。自那以后，經濟便處于螺旋式的發展狀態中，時而停滯，時而前進。其中高利潤率的新興行業，如軟件業、生物技術等，較傳統行業成長更快。信息傳播產業和渠道的爆發性的增長使信息流轉不斷提速，技術不斷推陳出新，產品生命周期大大縮短，有的甚至僅是曇花一現。

    我們采擷的一些數據很能說明問題：

    * 全球17億網民中，43%來自于亞洲 (2)。
    * 全球30億移動電話用戶中，大約6億來自中國 (3)。
    * 在2008年6月有5.8億社交網站的用戶。（印度尼西亞是世界上facebook用戶增速
      最快的國家。在20084年7月還只有209，000名用戶，到2009年7月用戶數已經猛
      增至6，500，000萬。）
    * 根據Harris/eHarmony的調研結果，2006年和2007年度美國新婚夫婦中19%是通過
      網絡認識的。（也有一些已經離婚。）(5)

    所有這些都給予薪酬福利經理以下三方面的啟示：

    1. 人們可以更靈活、快速地獲得更多的信息
    2. 人們如何尋求自我成就感和組織認可
    3. 網絡時代的企業如何管理更加松散的組織機構

    過往，薪酬福利經理是唯一一個掌握可靠薪酬信息的人。而現在，員工通常都知道同等職位在市場上的薪資水平，辦公里的“小道”傳言也得到更多的信息支持。

    因此，我們已不能僅僅簡單地和員工溝通，“我們是依據市場基準來定薪。”信息傳播的速度快得無法想像，而且也不再僅僅局限于組織中特定的幾個人身上。

    人們尋求自我實現的方式也改變了。在瞬息萬變的今天，人們的生活方式、興趣愛好和焦慮擔憂也隨之改變。比如說，隨著網絡生活的興起，人們用真實的金錢去購買虛擬的土地或者進行虛擬的耕種。2007年進行了一項針對16至25歲中國年輕人的調查。調查中，61%的中國受訪者表示他們有過相似的在線生活。同時，86%的中國受訪者表示“我的生活中有一定的網絡成分(6)”。

    很明顯，這些年輕人正在使用一種不同于他們父輩的自我滿足方式。如今獲得贊賞的方式千差萬別，而人們尋求滿足的方式也參差多態。員工不再認為因為組織支付他們高額的薪酬和獎金，他們就有義務忠于組織。

    網絡時代的組織需要在 人力資源 管理上采用新的視角。在過去的幾十年里，很多公司已經不約而同地從等級化的控制模式轉化成網絡型的松散組織，而網絡型組織的驅動力顯然不同于傳統的等級化組織。
這類例子有很多。新加坡電信的 管控 模式就是這樣的典型。新加坡電信在新加坡國內有自己的業務，但在海外它以網絡化模式進行運作。它們最大的海外業務在印度，在Bharti Airtel公司擁有30%的股份。Bharti Airtel公司是一家機站提供商，并且占有當地市場25%的份額。新加坡電信在其他東南亞和南亞的公司中，也擁有類似的非控股股權。即使在新加坡電信擁有并控制的公司里，他們依然僅僅是整個網絡化組織的影響者。他們不會說“這是公司政策，所以每個人都必須遵從它。”他們認為影響力是管理公司的成功關鍵，而并非通過簡單的總部指令。

   相應地，薪酬福利經理應強化其咨詢性功能，而適當弱化其技術性角色。他們必須更仔細地觀察哪些政策適合公司業務，適合不同層次不同類型的職能。另外，如果一個組織依賴于外包、合同工、代理商和直銷人員（這些在網絡型的組織中變得越來越普遍），那么薪酬福利經理也應該了解公司非直屬員工的薪酬福利狀況。

    缺乏對非直屬員工 薪酬管理 的關注，也會導致悲劇性的結果。這就是導致雷曼兄弟迷你債券在新加坡投資失敗的原因。整個銷售網絡并不在星展銀行和雷曼兄弟的掌控之下，而銷售人員的薪酬制度也沒有得到薪酬經理的關注。最終導致銷售人員的薪酬計劃發放期很短，而產品的風險周期及投資回報則是中長期，整個項目的薪酬支付與產品的投資風險完全錯位。

    我們能做什么？

    面對上述趨勢，以及所衍生的種種問題，技術性的獎勵管理模式已難以幫助薪酬福利經理解決新興問題。若要在大環境中有機結合獎勵策略與商業目標，我們需要在薪酬政策上引入新觀念。

    首先，讓我們搞清楚什么叫“人才戰爭”。在企業和個體之間，這場戰爭其實已經結束，買方市場的格局使個體已經大獲全勝。因此，企業需要從員工的角度來考慮獎勵政策的制訂。

    傳統的薪酬管理思想基于這么一個假設：金錢是員工主要的動機源。雖然這不是全部，但員工的行為動機基本上都是基于金錢的。事實上，給予一名員工公正平等的薪酬，僅僅是促使他們表現出色的一個前提條件。在過去60年的反復研究中，已經清楚地表明員工正在尋求他們感興趣并能從中得到賞識的工作7。近期的調查也證實了這一點，調查發現美國的“新人類一代”（那些出生在1980年和1994年之間的人）和“嬰兒潮一代”（那些出生在1945年和1960年之間的人）都在尋找新的獎勵機制，遠遠超出他們的現金收入8。調查還發現，“新人類一代”和“新時代一代”（在“新人類一代”和“嬰兒潮一代”之間）中，前者與“嬰兒潮一代”有更多共通之處。

    獎勵的形式至少和工資是一樣重要的(9)

    新人類一代                          嬰兒潮一代 
    高素質的同事                        高素質的同事 
    彈性的工作日程                      激發智力的工作  
    發展的前景                          自主的工作計劃   
    公司或雇主的認可                    彈性工作日程   
    穩定的提升速率                      獲得新體驗新挑戰的機會 
    獲得新體驗和新挑戰的機會            回報社會的機會     
                                        公司或雇主的認可
    我們如何將時代差異融入獎勵計劃？答案是以滿足員工本能需要和生活追求為原則來構建新的獎勵機制。時代差異和個人差異造成了更加多樣化的需求和動機杠桿。我們應該以此來重新謀劃薪酬計劃。

    為此，我們的思維需要跳出原有的條條框框。僅僅追蹤我們同行業中競爭對手，不太可能激發那些嶄新的、創造性的思想。我們應該開始觀察其他行業和其他地區的狀況，而不是僅僅觀察我們自身行業或者自身國家的現狀。然后，分析如何能夠將他們的經驗運用到我們自己的業務中去。

    比如說，為什么餐廳要以大廚為中心打造一種獨特的風格？原因很簡單，因為大廚能夠吸引一大批追隨者，從而讓餐廳越來越趨之若騖。大廚跳槽，客人也就跟風離開。他們通常都有點“拽”，因為他們并不在意短期的薪酬水平，而是更多地考慮長遠的發展和認可，因此每一家餐廳都會想盡辦法來"取悅"那些大廚。

    在你們自己的圈子里，你可以想到多少這樣的例子？當一個領導者離職了，最優秀的人才也跟著他走了。是不是應該在工作中去利用這些極富魅力、才華橫溢的領導，而不是去漠視或者抗拒他們的這種吸引力？從而能確保優秀員工保持高動機和高成就感。這樣子，公司就不僅能夠留住明星員工，同時也能夠留住他們的追隨者（包括客戶和其他員工）。

    我們如何才能夠關注并滿足員工的價值觀和人生計劃？

    除了“柴米油鹽醬醋茶”，我們需要研究關注“開門第八件事”來尋找激發員工熱情的動機源。馬斯洛理論是對個人需求和渴望最經典的研究模式。借助馬斯洛需求層次理論，能夠幫助分析我們是否已經采用了各類獎勵認可手段來激勵員工。

    每一個雇主都必須滿足員工的薪酬需求，這是一個前提。另外，一家公司也要努力探尋如何才能滿足員工的歸屬感、自尊感和自我實現的需要。為此，薪酬福利經理也需要考慮員工的 績效 表現和就業能力。不斷增強的技能、知識、經驗和公眾認可度都能夠使得一個人變得更加有吸引力，從而增強他的就業能力和理想抱負的實現。

    很多公司擔心一旦給予他們優秀員工公開的贊譽（從而增強他們的就業能力），他們的競爭對手就會偷走他們最好的員工。具有諷刺意味的是，這里存在一個悖論，一個組織越是幫助員工提高他們的就業能力，這些員工就越有可能留在這個公司中。假定公司滿足了員工基本的薪酬需要，薪酬經理能夠幫助員工激發他的自身潛能，公司能夠支持員工個人發展，那么員工就更可能留在公司里。如果一個表現出色的員工沒有被給予足夠多的潛能發展機會或者無法得到支持來實現她的人生目標，那他/她另謀高就的可能性反而更高了。

    總結

    正如Mary Kay所說的，“比性和金錢更吸引人的兩件東西，就是他人的認同和贊美。”實現個人理想比高薪酬和升職機會更能留住人才，這其中包括了認可，嘗試新經歷新挑戰的機會，激發智慧的工作氛圍、工作自主性和回報社會的機會等等。

    作為雇主，我們都有責任支持員工個體價值的自我實現，因為這樣做真的能夠留住優秀員工，同時提高組織表現。管理者應該接受學習 ，從而幫助員工實現個人的生活目標和追求。好的領導也應該是一個出色的導師，幫助員工提升他們自己的潛力，而不是要求員工簡單地服從于苛刻的行為準則。

    如果薪酬經理能夠超越薪酬的技術性管理，善于挖掘和滿足員工不同層次的愿望，那在業績和人才方面必將獲得豐厚的回報。這才是薪酬策略終級目標。