績效考核管理的幾個關鍵點

   隨著 企業(yè)管理 的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高， 人力資源 作為一種特殊資源越來越受到重視， 人力資源管理 相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的 戰(zhàn)略管理 。

　　作為人力資源管理核心的 績效 管理 也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。

　　企業(yè)管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。

　　盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團糟，績效考核的結果還是平均主義，你好我好大家好，與其這樣，還不如不推行績效管理算了，忙得大家怨聲載道，有什么好?許多的管理者發(fā)出了這樣的慨嘆!

　　績效管理真的是越管越亂嗎?真的是實施不如不實施嗎?

　　這其實是一個誤區(qū)，因為很多的績效管理根本就不是績效管理，而是以前績效考核或者是工作考核的一個簡單變形，只是形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根本沒有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，當然增加了工作量，當然收不到好的效果。

　　所以我們在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給我們的管理者造成更多的麻煩，不求甚解的人力資源管理是不負責任的，也是不適合時代要求的，我們的人力資源部不能僅僅滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，我們的企業(yè)管理曾層不能僅僅滿足于會上鼓吹一些新觀念，觀念是用來指導行動的不是用來炫耀身份的。

　　因此，我們在實施績效管理之前，必須加強學習，加大宣傳，加強學習 ，使我們所有與績效管理有關的人都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，這樣我們才能真正用好績效理這個對我們益處多多的管理工具。

　　那么，實施績效管理應該注意那幾個方面呢?

　　1.首先應該知道實施績效管理的基礎是什么?萬丈高樓平地起，沒有根基高樓華而不實，沒有根基的績效管理同樣華而不實。

　　所謂基礎，應該績效管理的立腳點，績效管理憑借什么來管理，是不是還是管理者說了算，胡蘿卜加大棒?不是，一個科學的管理方法和管理工具必須科學的依據，必須有真實可靠的數據支持，那么績效管理的數據從哪里得來?

　　從職務分析獲得。所謂職務分析即是對公司每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，在此基礎上形成職務說明書。最終的職務說明書就是績效管理的立腳點和根基，離開了職務說明書，一些的績效管理都只能是空談，乏味沒有說服力。

　　很多的企業(yè)在這一點上認識不清，認為績效管理就是制定考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。

　　這樣的考核不暗箱操作都不行，因為你說服不了，為什么得這些分，打分的依據是什么?管理提供不出來，最終只好妥協(xié)，妥協(xié)的結果就是大家都平均，大家都差不多，換個大家和氣。這樣的考核不是形式是什么?而且是認認真真走形式!

　　職務分析看似簡單，其實不然，一分科學有效的職務說明需要耗費管理者大量時間和精力。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統(tǒng)。其作用之大不可小覷。既可以用來進行績效管理管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、學習 ，還可以提供 薪酬 管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據，當然它還能夠給我們的人力資源規(guī)劃和人力資源的戰(zhàn)略管理提供依據。

　　2.還要明確績效管理本身是什么?

　　究竟什么是績效管理，績效管理的意義和作用何在?實施績效管理能給我們帶來什么?

　　績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。

　　確立績效目標只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務說明書，結合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務所做，通常是公司績效目標的分解，每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉化成生產力，不能轉化成公司績效。

　　績效管理的目標確立之后，管理者的任務不是完成了，而是更多了，管理者需要根據自己下屬員工的績效目標卡，觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調整自己，更快更好地完成目標。

　　這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標服務。

　　這里又提到了績效管理的兩個步驟，即是：持續(xù)不斷地溝通和做文檔記錄。溝通應該是持續(xù)不斷的，不是等待年終的考核。如果沒有平時的溝通，只有年終的溝通，那年終溝通的結果肯定是不歡而散，這種溝通是沒有基礎和說服力的，本來平等會談可能就變成了唇槍舌劍的辯論，辯論的最終結果必將是失敗的結果。

　　因此，要達到年終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因為頭疼溝通就不做。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據可察。

　　在上述步驟順利進行的基礎上，順其自然地就是年終的績效考評。管理者和員工都忙碌了一年，到底是一個什么樣的結果，大家都拭目以待，這個時候我們的考評工作就派上了用場，到底完成的怎么樣，把績效目標拿來，把平時的記錄拿來，把平時溝通的結果拿來，誰完成誰沒有完成，誰多誰少，一目了然，沒有什么糾纏不清的。