KPI指標背后存在的問題擾亂“視角”

　　由于國內很多企業基礎管理工作沒有加強，因此除了注重整個的 績效 管理 體系的PDCA循環外，更要注重KPI本身的PDCA循環，對于不完善或不完整的KPI指標，應及時進行修正，防止流于形式。

　　在和朋友喝茶聊天時，提到了KPI，朋友認為做好一個企業的績效管理工作，KPI是首當其沖，同時他列舉了很多KPI帶來的好處，如KPI可以傳遞分解壓力，聚焦公司目標；KPI可以強化責任，塑造職業行為；KPI可以科學決策，改進管理方法。KPI可以公正評價，提供公正待遇；KPI可以改進績效，促進員工發展等等…….

　　我們知道KPI指標，是有效反映企業成功關鍵要素或主要價值驅動因素變化的衡量參數，并幫助實現對公司目標的分解。關鍵績效指標通過量化關鍵績效來衡量被考核人完成重點生產經營活動的效果，由考核人決定并由被考核人所認同，企業每個崗位都有對應的關鍵績效指標。但是企業在建立或推行績效管理體系的時候，發現KPI的設置、執行及評估并非一帆風順，它的背后總存在一些問題。

　　一、KPI的設置問題

　　正常情況下，KPI的設置應按照FAST法（功能function分析法）或系統PAST（流程process分析法）進行分解、設置，但由于這兩種方法對設置人員的要求、素質很高，在設置過程中，難度較大。但是很多企業往往避重就輕，簡化工作，提高效率，KPI的設置往往基于職能分解指標方式，基于職能分解的指標往往出現以下問題：（1）面向上級，而不是面向客戶；這一點在國有企業及行政管理部門尤為嚴重。（2）由于沒有按照流程導向操作，因此缺乏過程的控制導向，而非結果責任導向；（3）KPI指標雖然明確相關部門、崗位的職責，但缺乏共同的方向，牽引方向容易發散；相關部門之間也缺乏有機、規律的聯系，有點類似一籮筐的螃蟹相互鉗制。（4）引致部門壁壘及溝通、協作的困難。

　　甚至在有些企業，部門主任/主管為了完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標，作為該下屬的KPI指標。這樣就出現了一些問題，KPI設置很容易作為是為了“考人”而不是“考事”，因此作為直接下屬“對人”而不是“對事”負責；隨意性大，缺乏系統性，崗位指標與部門指標、公司指標關系松散；另外，由于確定后的指標，在流程中無法評價，因此造成崗位對流程的貢獻無法考核。

　　二、KPI的執行、評估問題

　　KPI評估的不準確、不到位或執行不力往往和KPI的設置有問題。如有家公司在做行政部門KPI指標的時候，提出一個KPI指標“計算機網絡完好率”（見下圖）。表面上看確實很量化，也能進行評價，但是深入考慮發現有些問題：（1）“網絡完好率”到底指什么？是否存在客觀的因素，如因為停電、臺風、病毒之類導致而成的，應該如何確定；（2）按“完好率”來進行指標設定意義不大，效果很難體現，不如設為：計算機網絡中斷或故障時間不超過X個小時。（3）由于企業基礎尚未夯實，如果按照“完好率”計算，就必須人做記錄、做統計，但是誰來監督、檢查這個完好率呢？只有某一個環節出現缺失，指標往往會流于形式。