高績效組織是怎樣煉成的？

　　翰威特的研究發現，高績效企業不但改變了傳統的 績效管理 機制，重新設計了更加務實和實用的績效管理體系，而且為員工創造了能夠發揮最大潛力的環境。阿里巴巴就是一個很好的例證。馬云總是提出一些看似“瘋狂”的業績目標，并帶領阿里人向著目標奔跑，其背后的關鍵動因在于阿里巴巴獨特的價值觀考核體系。阿里巴巴將企業價值觀通過細致的過程管理和文化凝聚力來保證結果的實現，把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合。

　　在高績效的企業里，員工和管理者之間是一種開放的、相互信任的關系，這是建立高績效組織的關鍵和基礎。要想建立這種關系，管理者和員工都必須清晰地明白組織和個人的工作目標，能夠真誠地交流和溝通，全身心投入以實現目標。除此之外，高績效企業都注重培養管理者管理績效的能力，使他們能夠幫助開發和培養員工的潛能和創造力，并且引導員工拓展自身的能力。英國維珍集團的董事長理查德·布蘭森認為維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每日 面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你打交道。”而要實現這一點“你需要的是那些擅長激勵、激發別人最大潛能的人”。

　　績效管理的目標設計也充滿技巧性。很多管理者為了提高工作效率，為企業或團隊成員制訂了大量的目標，但卻收效甚微。為了讓目標更有效，管理者應盡量制定積極的、具有挑戰性，能夠寬容錯誤的目標，并且將那些復雜任務的目標簡單化。比如，“你現有的40個客戶中，盡量保持至少35個”要比“你現在的40個客戶中，流失的客戶盡量不超過5個”更有利于調動員工的積極性。

　　目標確定之后，如何讓員工全力以赴去實現它呢？首先要讓員工意識到目標對于自己的重要性，比如讓員工對目標進行公開承諾，這樣他們就會為自己的承諾負責。其次，管理者還可以根據目標描繪一個鼓舞人心的圖景，讓員工從目標中看到自身利益，以吸引員工。比如，杰克·韋爾奇曾發布“使通用電氣在任何競爭領域都成為勝者”的公司令，令員工士氣大振。最后，在目標的實現過程中，還要不斷提高員工的自信和自我掌控感，給員工以鼓勵。

　　不過，目前有相當多的中國企業還沒有建立完善的組織和管理體系，社會也沒有形成高度職業化的氛圍。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規范到職業化的軌道上來，顯然是必然之選。