房地產(chǎn)行業(yè)績效管理問題剖析

房地產(chǎn) 開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計與前期準備、建筑安裝施工、 銷售 實現(xiàn)以及物業(yè)管 理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計劃、控制、 組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。

從行業(yè)特點來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟波動 影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng) 險高等特點;另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具 有社會責(zé)任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高(土地 使用權(quán)受用、稅、費政策影響等)、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動 性強(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點。

而且，我國的 房地產(chǎn)企業(yè) 多數(shù)是以項目型為主， 牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創(chuàng)造難評估、庫 存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難， 直接造成企業(yè)經(jīng)營 績效 難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展， 房地產(chǎn)行業(yè) 已經(jīng)度過了純粹的利潤追求 階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。

因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點，兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系，非 常有利于 經(jīng)營管理 者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對 企業(yè)活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和 調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè) 績效管理 的現(xiàn)狀和存在的問題，并進行改進優(yōu)化， 無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有 效手段。

目前房地產(chǎn)行業(yè)的績效管理實施現(xiàn)狀

績效管理是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現(xiàn)，與協(xié)助員工成長的一種手段和工具?？荚u作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 核心目的是鑒定員工的真正才能和功績，使員工才能得以發(fā)揮，達到人事互相配合，提高工作效率。

同時論功行賞，做到賞罰分明，使人心服而努力工作。進而根據(jù)業(yè)績和能力態(tài)度兩個維度，對員工進行分類開發(fā)管理。只有通過公正、全面、客觀的績 效考評方法，才可產(chǎn)生鼓勵員工的積極作用。

良好 的考評方法，在消極方面可以避免員工因待遇不公平和賞罰不分明而產(chǎn)生不滿、怨憤和怠工;在積極方面，可以發(fā)掘具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，鼓勵他們對 工作積極進取，增加企業(yè)的凝聚力，無論對企業(yè)或員工都是大有裨益的。

由于我國的具體國情，各個房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果 相互之間差異很大。

相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先進的 BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司 吸收應(yīng)用了目標管理的辦法。

但是，眾多的國內(nèi)其 他公司目前基本無考核方法，大多數(shù)企業(yè)較重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。 在引入績效管理手段的房地產(chǎn)公司里，績效結(jié)果的 應(yīng)用大多在績效獎金方面能夠有所體現(xiàn)，而在更重要的 人力資源 分類開發(fā)方面的應(yīng)用普遍不足。

目前房地產(chǎn)行業(yè)績效管理中的普遍問題和難點

1. 績效管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低;
2. 績效管理基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)而忽視考慮公司的長遠持續(xù)發(fā)展;
3. 考核指標體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標缺乏，對工程技術(shù)類、行 政類、 營銷 類人員以及不同管理層次員工績效目標設(shè)計不夠到位;
4. 考核以工作計劃為主，忽視根據(jù)部門核心職能和職位核心職責(zé)提取考核指標;
5. 績效評估溝通反饋機制不盡完善;
6. 績效結(jié)果強調(diào)與 薪酬 利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績效改進、學(xué)習(xí) 設(shè)計方面不甚重視;
除以上問題外，多數(shù)的企業(yè)績效管理流于形式，或者存在績效考核困難的問題。

究其原因，考核難的原因多數(shù)出自企業(yè)自身，諸如：

1. 由于房地產(chǎn)行 業(yè)上規(guī)模的企業(yè)都是最近幾年才發(fā)展起來的，管理基礎(chǔ)比較薄弱;
2. 很多公司沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財務(wù)核算不準確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績效考核結(jié)果的失真;
3. 很多公司沒有清晰的職務(wù)和職位體系，在績效指標設(shè)計時，核心職能職責(zé)的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準;
4. 另外，很多公司沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準;
5.由于房地產(chǎn)的項目特性，使同一個人的不同時間任務(wù)不同，考核指標體系具有變化性和不確 定性;
6. 國內(nèi)可參照企業(yè)不多，由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展年限比較短，成熟的標桿企業(yè)缺乏等等。

針對以上的狀況，目前房地產(chǎn)行業(yè)績效管理的建議如下

一、方法選擇：

房地產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一 步登天，直接向萬科等看齊采用 BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)，預(yù)算管理開始做起，采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè) 基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過 人力資源管理 信息系 統(tǒng)固化考核。

二、具體的實施步驟

在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，建議參考以下步驟：
建立完善職位體系;
進行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé);
建立完善薪酬體系;
建立完善預(yù)算管理體系;
進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度;
公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解;
公司層級績效指標體系建設(shè);
部門層級績效指標體系分解建設(shè);
崗位績效指標體系分解建設(shè);
績效管理制度和操作方法建設(shè)完善;
績效管理體系實施。

三、其他相關(guān)建議：

在房地產(chǎn)行業(yè)，雖然不同的公司的部門結(jié)構(gòu)不同，但規(guī)劃和工程部門是主要考核部門和難點。在企 業(yè)規(guī)模大，多項目運行，人員交叉的情況下，考核體系和考核核算過程會非常復(fù)雜，建議有條件的公司 采用專業(yè)的人力資源管理信息系統(tǒng)，緩解和達到績效管理對于數(shù)據(jù)尤其是財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和及時性的問題。