項目式業務特點薪酬分配與績效考評

業務天生就具有項目式特點的企業，如工程公司、設計院、科研院所、IT服務類企業，在當今的經濟社會里占有很高的比例和重要的地位；同時，由于競爭的加劇，也使得很多傳統業務形式的企業在不斷的進行著“業務項目化”和“管理項目化”的變革，又產生了一大批定制生產類企業。這些企業在業務管理領域已經充分認識到了采用 項目管理 的必要性，但問題是：職能管理領域、尤其是業績管理是否可以不需要變化呢？如果需要變化，那又是怎樣的一套模式呢？

以崗位為基礎的業績管理模式，適合具有流程式業務的一般工業企業，而當前仍然被許多項目式業務特點的企業采用著，導致項目管理模式很難被有效引入，如：部門對項目部的配合問題、項目部的管理權落實問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質量問題、公司效益問題、人員流動下的業績管理問題等等。

如果想解決運行中的上述系列問題，僅僅從項目管理本身入手是不夠的，還必須對企業的整體業績管理模式進行配套變革 ，全面引入適合項目式業務特點企業的業績管理模式——上海復斯管理咨詢公司稱之為的“項目基礎型業績管理模式”。

一、業績管理的兩類基本模式：崗位基礎型業績管理模式和項目基礎型業績管理模式

業務，是工作的對象，是管理體系存在的目的；業務技術體系，是對工作對象內在規定性的科學轉換，即從自然科學和工程科學角度對業務的刻畫或摹寫（是業務的科學的影子），且具有可逆性——通過實現所刻畫的技術狀態，能夠實現業務對象本身；業務管理體系，是對業務技術體系的實踐轉換，即從運籌學、組織理論和管理學（ 生產管理 、 營銷 管理 、采購管理、 物流 管理等）等管理科學角度對業務技術系統的操作 “ 編程”，也同樣具有可逆性——該操作程序的運行結果即是業務技術系統的規定性。業績管理體系，是對能動主體（單個人、團隊及其它由人構成的次級組織）工作成果（包括階段成果）的計量與權益兌現，達到對人及其它能動主體激勵和約束的作用，以保證業務管理能夠按照預設的程序得以實現。

因此，從邏輯上講，有什么樣的業務形式，就需要什么樣的業務管理模式，進而就需要什么樣的業績管理模式。參閱附文1：不同的業務形式需要不同的業績管理模式。

附1：不同的業務形式需要不同的業績管理模式

探究其中的假設關系，對本質的理解業績管理及其變化原因具有等價作用。業務、業務技術體系、業務管理體系和業績管理體系，是一組最基本的概念體系，討論一下它們之間的關系，有助于認識業績管理的兩類模式。

技術體系內容是：任務的技術分解、實現條件與時間要求，任務實施的工藝流程、技術規范與操作方法，任務狀態控制和結果驗收的技術標準與檢驗方法；業務管理體系內容是：業務計劃與組織落實，人員工作要求、操作程序、方法和工具，過程監督與協調，業務知識管理和業務制度建設；業績管理體系的內容是： 薪酬 分配， 績效 考評，績效溝通與績效改進。

業務技術體系是對業務對象的客觀反映，不考慮企業資源的實際使用情況，以企業技術能力和資源狀態能夠滿足為前提假設。業務技術體系涉及的工作是科學家（科研類業務）和工程師（工程類和生產類業務）們的工作，最早的管理者就是他們，如泰勒、法約爾等人就是工程師出身；業務管理則要考慮人財物調配，需要將科學家或工程師們的假設前提在管理上實現起來。但是它也不能一步到位，而只能著重對客觀對象的管理，不能過多考慮人的能動性，或者說只能在工具人假設下開展本系統的管理工作，因此“ 人力資源 效用穩定”是業務管理的假設前提；人力資源的效用當真穩定嗎？答案當然是否定的，從20世紀40年代開始，管理學的重要任務之一就是解決人力資源的效用提升和效用穩定問題。為了保證業務管理體系的假設前提能夠成立，就需要對人力資源使用效率進行管理，這就是業績管理。當然業績管理也并不是可以在完全確定的條件上開展自身的工作，它也需要對人性做出假設，比如經濟人、社會人、復雜人等等。

“ 管理體系”是在多重假設下疊架起來的，通過假設解決假設。復雜、混合的管理活動因此得以分形、分類和結構化，變得可以分析、設計和優化。處于假設體系最外端的業績管理，是業務管理體系的實現基礎，它的作用在于實現業務管理的假設前提。在假設的解決過程中，后者必須以前者為“工藝母板”，深植其中，一旦脫離開來效果就會嚴重下降，因為所有的假設前提都不是一個環節的工作，而是和全部工作糾結、復合在一起的。因此，業務管理和業績管理的模式在根源上就被它們的管理對象決定了，有什么樣形式的業務就應有什么模式的管理。

當前有兩類業務形式、兩類業務管理模式和兩類業績管理模式。一般工業企業的業務具有連續性、重復性的特點，屬于流程型業務；工程公司（工程項目）、設計院（設計項目）、科研院所（科研項目）和定制化生產企業（生產項目）等，業務具有間斷性、獨特性、一次性的特點，屬于項目式業務。針對這兩類不同形式的業務，在業務管理上有兩類不同的模式，一種是設定一套程序、固化長久性崗位、由常設部門和業務單位完成全部任務的“流程管理”模式；一種是在常規組織體系和管理制度基礎上生出臨時的組織體系和管理制度的“項目管理”模式。流程管理適合流程型業務，項目管理適合項目型業務。與不同的業務模式相對應，業績管理模式也有兩種，一種是以崗位考評和分配為基礎的業績管理——崗位基礎型業績管理模式（Post-based Performance Management），一種是以項目為考評和分配基礎的業績管理——項目基礎型業績管理模式（Project-based Performance Management）。前者適合流程型業務和流程管理，后者適合項目型業務和項目管理。

當前絕大多數企業采用的都是崗位業績工資和崗位績效考評，即崗位基礎型業績管理模式，但對于具有項目式業務特點的企業，如工程公司、設計院、科研院所、定制生產企業和IT服務類企業，則不適合采用這種業績管理模式。隨著這類企業在業務管理上不斷深化向項目管理模式的轉變，越來越需要采用更加系統和規范的項目基礎型業績管理模式。

二、實踐中采用的三類業績管理方式不適合項目式業務特點企業

上海復斯管理咨詢公司在咨詢實踐中發現，當前項目式業務特點企業在實踐中采用的業績管理有三種方式：

方式一，用崗位基礎型業績管理模式管理項目式業務。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業，大多采用這種模式。

方式二，采用項目部考評與部門分配相混合的業績管理模式。“按項目基礎型業績管理模式考評，按崗位基礎性業績管理模式分配”，在引入項目管理模式的企業中，有一些在采用著這種做法，表現為：項目部對參與人員有很大的考評權，但分配權很小，人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。缺乏財權的支撐，考評權再大也只是名義上的。

方式三，賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權，但對項目參與部門及其領導的考評和分配仍采用傳統方式。這種情況相當于僅在項目部范圍內采用了項目基礎型業績管理模式，項目部以外的組織范圍——常規部門和領導仍然采用崗位基礎型業績管理模式。當前很多人所說的“項目業績管理體系”就是這種方式，實為項目部業績管理體系，沒有完整包含項目參與部門和關聯人員。項目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項目部本身之外，還包括平臺生產人員、參與部門及其領導，必須把他們作為項目完成體系的重要部分加以對待。常規部門和領導構成的是常規組織體系，相當于項目部的“外部環境”，離開他們的支持，項目部是不可能有效運行的，最終必然表現為項目部的權力很難落實、參與部門不配合、與部門領導的沖突大等。這里所說的項目基礎性業績管理體系是完整意義或廣義的項目業績管理體系，是貫穿項目部和常規部門的公司級業績管理體系。

上述三種實踐中使用的業績管理方式，不能滿足項目式業務特點企業的 人力資源管理 需要，導致出現一系列項目管理上的現實問題，如：項目管理模式難以有效引入，常規部門對項目部不配合，公司對項目部的 管控 和監管困難，項目進度拖延，完成質量不高，成本費用缺乏有效控制，效益差等。必須采用項目基礎型業績管理模式方能有效解決實踐中的這類問題。參閱附文2：項目式業務企業的常見考評缺陷。

附2：項目式業務企業的常見考評缺陷

很多項目式業務企業對常設部門和人員的考評，還繼續“遺傳”著傳統崗位考評的特征，在實踐中表現出六大缺陷：

1.獨立性——缺乏整體關聯。每個指標都獨立于整體業務，只與本身的分業務系統（或工作）相關。比如進度指標，設計進度、采購進度等都和工程整體進度（關鍵線路里程碑進度）沒有關系。

2.結果性——缺乏生產管理過程關聯。雖然項目管理強調過程的管理與控制，但當前絕大多數指標都是反映生產結果的，缺乏反映項目生產管理過程的指標。

3.綜合性——缺乏項目針對性。指標的綜合性當前反映在兩個方面上：一方面是多個項目的綜合性（項目綜合性），另一方面是系統業務和獨立業務的綜合（業務綜合性）。

4.固定時點的考評周期——缺乏考評及時性。一個項目部內部的考評與其他項目部不具有同步性，因此每個項目考評時點都應該是不同的，但按月度、季度或半年度、年度進行統一考評依舊是最普遍的做法。

5.行政等級的考評過程——缺乏業務過程的直接關聯。對業務的考評次序應按業務管理順序依次展開，項目式業務中業務管理順次和行政等級已不再完全一致，但當前考評過程仍是沿著行政層級逐級進行的。

6.基于部門的業務信息體制——缺乏結果真實性。項目管理模式下，對各級主體的考評都應以項目部的信息為基礎，但按照部門提供的業績信息、參照部門的計劃標準進行考評是當前的主要做法。

“3+1”體系

三、項目基礎型業績管理模式的體系構成：“3+1”體系

具有項目式業務特點的企業，必然有兩類工作，一類是項目性工作，一類是常規的崗位性工作（如大部分職能管理工作），大多數部門和人員都多少不等的同時 承擔有這兩類工作，因此，在對部門和人員的業績管理上，必須同時使用崗位基礎型業績管理模式和項目基礎型業績管理模式，公司完整的業績管理體系是這兩類業 績管理模式的混合物，參見圖1。

在薪酬分配的結構上，無論哪種模式都有三部分組成：基本工資+業績工資+獎金。基本工資是保障工資，是人權工資，只要不解除聘用關系，無論有無業績都 必須支付的工資；獎金是所有者對剩余的自愿讓渡，是在對員工勞動付出對等補償基礎上的額外獎勵，主要依據公司的效益情況和所用者對員工的態度而定，不是經 常性構成。現實中，“獎金”項有時被管理者用作對業績工資分配不準確情況下的綜合平衡項目，來源于業績工資的不完全分配，而不是所有者剩余的讓渡——這種 情況下的“獎金”實際是模糊發放的業績工資，而不是本來意義上的“獎金”。基本工資和獎金的設計和分配沒有特殊之處，任何模式下都是相似的，差別或者說難 點在于業績工資的設計和分配。

項目基礎型業績管理模式下，多數人員的業績工資由崗位業績工資和項目業績工資兩部分組成。多數人員的業績在大類上由崗位類業績和項目類業績構成。通過崗位類業績的考評，計算和兌現人員的崗位業績工資；通過項目類業績的考評，計算和兌現人員的項目業績工資。

針對不同業績類型，分別采用不同的考評方式和業績工資分配方式。崗位類業績和崗位業績工資，采用崗位績效考評體系和崗位業績工資體系，即崗位基礎型業 績管理體系。項目類業績和項目業績工資，采用項目績效考評體系和項目業績工資體系，即項目基礎型業績管理體系。二者共同構成公司的整體業績管理體系，實現 對全部人員和全部工作的全面業績管理。

崗位基礎型業績管理體系由兩個常規部分組成：績效考評體系和業績工資體系。因為業務或工作是連續、重復的，用常規設計的體系即可滿足管理的需要，因此沒有、也不需要臨時性的業績管理體系。在構成上是“2+0”體系，即2個常設體系和0個臨時體系。