績(jī)效管理要管出實(shí)際效益

   內(nèi)蒙古仙紡紡織集團(tuán)以紡織、服裝加工制造為主業(yè)，是內(nèi)蒙古最大的紡織和服裝加工制造企業(yè)。除主業(yè)外，建材、貿(mào)易、賓館、包裝、運(yùn)輸多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，資產(chǎn)總額近4億元，員工總數(shù)2600人。近年來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，各種管理問(wèn)題接踵而至，企業(yè)急需提升管理水平。2003年該公司在某管理咨詢公司的幫助下，建立了覆蓋全公司的 績(jī)效 考核評(píng)價(jià)體系，形成了較為完善的績(jī)效考核管理制度。
　　員工績(jī)效考核制度的確立
　　1．考核評(píng)估
　　為幫助職員總結(jié)個(gè)人工作得失，明確未來(lái)工作目標(biāo)和工作要求，有針對(duì)性地改進(jìn)和提高，公司根據(jù)實(shí)際以分公司、部門(mén)為單位按月度展開(kāi)適度的考核；同時(shí)每年總部 人力資源 部將進(jìn)行全面性的職員考核，通過(guò)職員與直接上司共同填寫(xiě)《年度考核評(píng)議書(shū)》，對(duì)職員的工作表現(xiàn)、能力等進(jìn)行綜合考核評(píng)估?？己私Y(jié)果將作為職員薪金調(diào)整和職務(wù)調(diào)整的必要性條件。
　　在月考核中成績(jī)良好者當(dāng)月崗位薪金可適當(dāng)上浮；成績(jī)欠佳者，則可適當(dāng)下?。环材甓瓤己顺煽?jī)處于部門(mén)（單位）低下水平者，將喪失本年度加薪、晉升和評(píng)獎(jiǎng)資格，同時(shí)必須在下次考核中有所改進(jìn)；經(jīng)崗位調(diào)整或?qū)W習(xí) ，仍連續(xù)兩次處于較低水平者，公司可能會(huì)與職員終止勞動(dòng)合同；年度考核成績(jī)低下者，亦可能面臨降職、降薪或終止勞動(dòng)合同的處理。
　　2．內(nèi)部調(diào)動(dòng)
　　公司有權(quán)根據(jù)職員的能力、工作表現(xiàn)和公司的實(shí)際需要，將職員調(diào)至集團(tuán)內(nèi)任何公司、任何部門(mén)工作，亦有權(quán)按業(yè)務(wù)需要指派職員前往全國(guó)各地及海外公干。當(dāng)然，這必須事先獲得有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部審批，并完備調(diào)離原單位手續(xù)，交接好工作。任何集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)私人協(xié)議調(diào)動(dòng)都是公司不允許的，違者將作自動(dòng)離職處理?？偛咳肆Y源部將經(jīng)常公布集團(tuán)內(nèi)部職位空缺信息，職員可報(bào)名或推薦外界人才，由總部人力資源部及相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)具體協(xié)調(diào)工作。
　　3．晉升機(jī)制
　　公司鼓勵(lì)職員努力工作，在出現(xiàn)職位空缺的前提下，工作勤奮、表現(xiàn)出色、能力出眾的職員將獲得優(yōu)先的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)；公司在一定程度上執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。
　　公司行政職級(jí)順序?yàn)椋?br /> 　　行政直線：職員主管經(jīng)理總經(jīng)理其他更高職位。
　　行政支線：助理職、副職等非直線職位列入行政支線。
　　員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置
　　1．績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計(jì)方案的說(shuō)明
　　每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)由指標(biāo)組成表、考核指標(biāo)說(shuō)明表、軟指標(biāo)評(píng)分表、考核流程圖四部分組成。（部分崗位由于考核指標(biāo)有約定俗成的解釋?zhuān)匀タ己酥笜?biāo)說(shuō)明表，在考核指標(biāo)組成表的考核指標(biāo)說(shuō)明一欄給予簡(jiǎn)短的說(shuō)明。）部分考核指標(biāo)說(shuō)明表以多個(gè)表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)考核指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類(lèi)表格在表頭標(biāo)明了附表字樣。
　　考核流程以跨部門(mén)流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。
　　2．員工績(jī)效考核指標(biāo)及其權(quán)重制定方案（見(jiàn)下表）
　　員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系產(chǎn)生的效果
　　在公司實(shí)施該員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系的幾年中，從管理者到普通員工都感受到了該員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系所產(chǎn)生的效果。
　　1. 企業(yè)文化 發(fā)生變化
　　在公司以前的 經(jīng)營(yíng)管理 中， 績(jī)效管理 長(zhǎng)期以來(lái)被看成是令人喪氣和浪費(fèi)精力的事情。在實(shí)施了員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系以后，公司的文化已發(fā)生了顯著的變化。從原來(lái)強(qiáng)調(diào)頭銜和權(quán)利的文化變?yōu)楝F(xiàn)在基于業(yè)績(jī)的企業(yè)文化。當(dāng)員工意識(shí)到他們的績(jī)效表現(xiàn)將得到公正的評(píng)價(jià)，并且經(jīng)理們將通過(guò)公開(kāi)的討論完成整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程，它們就開(kāi)始密切注意自己的行動(dòng)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。對(duì)機(jī)會(huì)主義者來(lái)說(shuō)，這是把他們從睡夢(mèng)中驚醒的一聲吶喊；而對(duì)于骨干和績(jī)優(yōu)員工來(lái)說(shuō)，這是對(duì)他們貢獻(xiàn)的真正肯定和認(rèn)可。
　　2.加深了員工與管理層之間的相互了解
　　在實(shí)施新方案的早期階段，對(duì)各人進(jìn)行評(píng)級(jí)在公司顯得還不很適應(yīng)。經(jīng)理們感到很不舒服，員工們也充滿懷疑。經(jīng)理們關(guān)心的是如何為他們認(rèn)為最好的人去爭(zhēng)取權(quán)利，員工們則覺(jué)得整個(gè)過(guò)程是一場(chǎng)聲望之爭(zhēng)。結(jié)果，雙方的預(yù)期都被證明是錯(cuò)誤的。經(jīng)理們現(xiàn)在把評(píng)級(jí)過(guò)程看成是一種重要的質(zhì)量保證技術(shù)，他們?cè)试S誠(chéng)實(shí)、公平、公開(kāi)的對(duì)話。他們現(xiàn)在對(duì)自己的手下有了更深的了解和認(rèn)識(shí)，而且，他們還有機(jī)會(huì)以更富有建設(shè)性的和更有益的方式來(lái)表達(dá)自己對(duì)其他人的下屬的看法。雖然大多數(shù)員工們?nèi)匀粵](méi)有理解這些員工評(píng)級(jí)會(huì)議上到底發(fā)生了些什么，但是大多數(shù)人已經(jīng)感受到，對(duì)于自己的績(jī)效表現(xiàn)他們能夠得到更好的反饋，而且他們還有機(jī)會(huì)把自己的工作拿到所在事業(yè)部的高級(jí)管理者面前討論。這對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，為他們打開(kāi)了新的職業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而對(duì)于另一些人來(lái)說(shuō)，則使他們更積極、主動(dòng)的為公司做出貢獻(xiàn)。
　　3.改變了公司員工離職率的結(jié)構(gòu)
　　從員工流失的角度看，新的績(jī)效管理流程也取得了一些成果。在實(shí)施變革 的最初幾年，總體平均員工流失率保持在9%左右，但在業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最差的群體中，這個(gè)比例是30%。從而使得那些員工不得不慎重考慮自己的績(jī)效問(wèn)題，否則，就只有離開(kāi)公司。
　　4.對(duì)事業(yè)部利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)
　　在實(shí)施變革 的最初兩年，各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都超過(guò)了目標(biāo)要求。自從2000年以來(lái)，他們創(chuàng)造了盈利能力的新紀(jì)錄。進(jìn)而，績(jī)效計(jì)劃的3/4被證明對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起到了強(qiáng)有力的支持作用。相比之下，幾年前這個(gè)比例只是1/4。當(dāng)然，不能把所有這些成果都?xì)w功于績(jī)效管理流程，為了提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而采取的諸多行動(dòng)同樣也起了巨大的作用，這些行動(dòng)恰好也顯示了員工行為方式的轉(zhuǎn)變。
　　員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的優(yōu)點(diǎn)
　　員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有關(guān)方面的作用是顯著的。員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出以下優(yōu)點(diǎn)：
　　1.員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的覆蓋面比較廣，并且有相應(yīng)的指標(biāo)解釋說(shuō)明
　　該公司員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)從覆蓋面來(lái)看，每一個(gè)員工都有相應(yīng)的考核指標(biāo)。不同崗位，職級(jí)的員工的考核指標(biāo)是有區(qū)別的，并且有相應(yīng)的指標(biāo)解釋說(shuō)明。可以按照解釋去收集員工績(jī)效信息，便于操作。
　　2.員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系設(shè)置了相應(yīng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)
　　權(quán)重系數(shù)的確定便于將員工績(jī)效的不同方面合成一個(gè)最終的考核成績(jī)，便于對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。
　　3.員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)的指標(biāo)設(shè)置將定性的評(píng)價(jià)與定量的評(píng)價(jià)相結(jié)合
　　企業(yè)員工的工作績(jī)效不是單一緯度的，如果僅僅用業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量，會(huì)出現(xiàn)不可避免的偏差，對(duì)員工來(lái)說(shuō)不夠公平，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也有不好的影響。尤其，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，需要引導(dǎo)員工全面的提高素質(zhì),單一緯度的考核指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任這樣的任務(wù)。該公司在員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置上一些定性的評(píng)價(jià)指標(biāo)也考慮了進(jìn)來(lái)，體現(xiàn)了全面考核員工，全面引導(dǎo)員工發(fā)展的思想。
　　4.員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置較為具體清晰，據(jù)有較好的可度量性
　　員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的大部分指標(biāo)設(shè)置的較為具體，其中有特定的工作目標(biāo)，不是泛泛而談。針對(duì)一些重要的崗位。都有相應(yīng)的收益或成本指標(biāo)，在時(shí)限、數(shù)量、質(zhì)量上有相應(yīng)的規(guī)定，便于定量的進(jìn)行評(píng)價(jià)。
　　員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題
　　1.忽略各部門(mén)間的聯(lián)系
　　橫向職能部門(mén)的不清晰定位（ＩＴ，采購(gòu)、人力資源，財(cái)務(wù)），導(dǎo)致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠。——對(duì)于關(guān)系整個(gè)公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒(méi)有很強(qiáng)的推動(dòng)力。在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立上，忽略這方面的工作內(nèi)容，導(dǎo)致部門(mén)間工作銜接得不通暢，評(píng)價(jià)結(jié)果也不容易為各部門(mén)接受。這些部門(mén)為全公司的各直線職能部門(mén)提供服務(wù)和檢查，因此它們的費(fèi)用要均攤到各個(gè)利潤(rùn)中心，而且這些部門(mén)需要職權(quán)。職能部門(mén)缺少對(duì)服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門(mén)不向它所服務(wù)的部門(mén)收取費(fèi)用，也無(wú)法與服務(wù)對(duì)象達(dá)成一致的服務(wù)水平。橫向的職能部門(mén)與直線職能部門(mén)在角色和責(zé)任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門(mén)干部之間就存在這種問(wèn)題。
　　考核指標(biāo)在分解到各個(gè)部門(mén)時(shí)，一方面要保障被分解的小指標(biāo)能為大目標(biāo)作貢獻(xiàn)，另一方面，指標(biāo)不益于分解過(guò)細(xì)，如中研的計(jì)劃及時(shí)完成率，是從產(chǎn)品投人市場(chǎng)的及時(shí)性分解的，但這樣只能鼓勵(lì)R&D的人只關(guān)注自已一塊的成績(jī)，而越來(lái)越少地考慮下游環(huán)節(jié)。公司目前在考核指標(biāo)方面也存在一定的問(wèn)題，過(guò)分強(qiáng)化部門(mén)的績(jī)效，
　　2.指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置不科學(xué)
　　該公司對(duì)于員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重進(jìn)行了規(guī)定，但那是基于提供設(shè)計(jì)的管理咨詢公司的一些經(jīng)驗(yàn)所做的，并不完全適合公司的實(shí)際情況。有些指標(biāo)的權(quán)重，部門(mén)員工感到很不合理。并且，該咨詢公司并沒(méi)有向公司提供權(quán)重設(shè)計(jì)的理由。
　　3.體系設(shè)計(jì)不夠全面
　　員工的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該是多維的而不是單一緯度的。該公司某些員工績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)分注重收益和成本方面的定量數(shù)據(jù)，忽視了員工工作過(guò)程中的一些行為指標(biāo)。這樣，就容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生唯業(yè)績(jī)論的思想，對(duì)員工和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。
　　另外，在對(duì)員工的績(jī)效行為進(jìn)行評(píng)價(jià)所設(shè)置的指標(biāo)，也存在指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠全面的問(wèn)題。尤其缺乏促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)方面的指標(biāo)。這樣，企業(yè)的知識(shí)管理和組織學(xué)習(xí)這兩大重要的管理理念便無(wú)法貫徹到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中去。
　　4.忽略部門(mén)和個(gè)人的權(quán)重關(guān)系
　　員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)，該員工所在部門(mén)的績(jī)效，是建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，但又不是員工個(gè)人績(jī)效的簡(jiǎn)單相加。員工個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效間的關(guān)系，有一個(gè)系統(tǒng)與元素的關(guān)系。有一個(gè)系統(tǒng)整合的作用在里邊。將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果通過(guò)一定權(quán)重系數(shù)合并到員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中去，會(huì)促使員工在日常的工作中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，使部門(mén)整體績(jī)效得到優(yōu)先保證，避免內(nèi)耗。
　　5.忽略公司整體戰(zhàn)略
　　該公司自從2000年以來(lái)，一直是用此套員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在將近8年的時(shí)間里，公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化，公司的戰(zhàn)略也在進(jìn)行著調(diào)整，但這卻并沒(méi)有影響到此套員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這說(shuō)明，該公司的員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系與現(xiàn)行的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。這樣，就不能對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施起到促進(jìn)和保障作用，甚至?xí)鸬阶璧K的作用。
　　（作者單位：內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院）