薪酬管理：算好這本“薪酬賬”

    企業(yè)好的 薪酬 制度是不存在這樣的情況的：為了省錢，管理者不拿員工的工資當(dāng)回事；為了省力，員工不拿企業(yè)的工作當(dāng)回事。既然企業(yè)進(jìn)行 薪酬管理 是為了企業(yè)自身更好的發(fā)展，就要算好”薪酬賬“，不要讓不利于企業(yè)的薪酬制度阻礙企業(yè)發(fā)展。

    王總是內(nèi)陸某三線城市的一家小型 房地產(chǎn) 公司的總經(jīng)理，在他20多年的管理經(jīng)驗(yàn)中，他對(duì)“二八”定律頗為認(rèn)定，對(duì)公司的“白骨精”們重賞重用，企業(yè)發(fā)展順利。

    但是，近期公司出現(xiàn)了一些問題，讓王總頗為煩惱。首先，公司開發(fā)項(xiàng)目從一個(gè)增加到四個(gè)，急需招聘工程技術(shù)人員，但多次招聘未果，公司看中的幾位有水平又有經(jīng)驗(yàn)的人最終均轉(zhuǎn)投其他公司，公司只得退而求其次，臨時(shí)聘用一些不太滿意的人員救急。其次，公司有幾個(gè)不錯(cuò)的員工相繼跳槽。第三，一些崗位人員流動(dòng)頻繁，從而影響了辦事效率。盡管王總堅(jiān)信“二八”定律，認(rèn)為只要公司的中堅(jiān)層穩(wěn)定，就不會(huì)出現(xiàn)大問題，但是，人心的浮動(dòng)還是令王總感到不安。

    王總聘請(qǐng) 人力資源 管理專家進(jìn)行咨詢。咨詢小組分別與公司的中高層管理者進(jìn)行了深度談話，同時(shí)收集了公司的各項(xiàng)管理制度，尤其是有關(guān)薪酬管理方面的資料，此外還對(duì)員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。

    咨詢?nèi)藛T了解到，公司成立后曾三次普調(diào)工資，都是在市場(chǎng)薪酬水平整體上漲后進(jìn)行的，上調(diào)后略高于市場(chǎng)平均水平，公司最后一次普調(diào)工資是在2006年，此后沒有再調(diào)整過。公司現(xiàn)有薪酬包含四部分：工資、獎(jiǎng)金、福利和補(bǔ)助。當(dāng)前各類人員的薪酬水平是：總經(jīng)理年薪為55000元左右，副總一級(jí)工資大約在42000-50000元之間；中層管理人員年薪大約在28000-30000元之間；普通員工（包括技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員和一般行政人員）的工資約每年21000元左右。此外，所有員工每年有大約1000元的福利。本科學(xué)歷員工月工資為1700元，加上補(bǔ)助，為1800元。如果他不能晉升到管理者崗位，工資將停留在這一水平。補(bǔ)助是針對(duì)在工地工作的人員，以及在高溫和危險(xiǎn)場(chǎng)所工作的人員發(fā)放的。公司的獎(jiǎng)金不高，而且比較平均，雖然公司每年都評(píng)選優(yōu)秀員工，但優(yōu)秀員工和普通員工的獎(jiǎng)金差別只有2000元，無法體現(xiàn)優(yōu)秀員工的真實(shí)付出和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，而那些優(yōu)秀員工跳槽后，工資幾乎翻了一倍。雖然工資水平不高，但是公司的中高層管理者同時(shí)也是技術(shù)骨干都有股份，每年的分紅頗豐。

    公司骨干對(duì)薪酬管理的意見集中于兩方面：第一，雖然他們的總收入不低，但是他們認(rèn)為自身的價(jià)值沒有得到充分認(rèn)可和體現(xiàn)。這主要反映在收入結(jié)構(gòu)上，他們的收入分為兩部分：其一為薪酬，其二為紅利。薪酬為勞動(dòng)所得，是他們?yōu)楣舅鲐暙I(xiàn)的直接反映，紅利為投資收益，是他們的投資所得。目前，在他們的總收入中體現(xiàn)的主要是資本收益而不是勞動(dòng)收入。他們都是大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入公司，十幾年來不斷打拼，全心全意為公司服務(wù)，常常超負(fù)荷工作，既當(dāng)管理者又當(dāng)技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)承擔(dān)者，身兼數(shù)職，但是他們的工資低于同類公司的水平。骨干們認(rèn)為公司不應(yīng)混淆資本收入和勞動(dòng)收入的差異，他們的勞動(dòng)付出在工資上應(yīng)該有所體現(xiàn)。第二，由于普通員工的收入較低，很難找到勝任的工作人員，招來的人員能力不足且工作熱情不高，只能跑跑腿兒，做些程序性和事務(wù)性的工作，復(fù)雜一些的工作必須他們親力親為，工作量太大，長(zhǎng)此下去難以承受。

    基于了解到的情況，專家對(duì)公司存在的主要問題做出了如下診斷：第一，公司奉行的工資追隨策略已經(jīng)不能保證人力資源的供給。

工資追隨策略適用于供大于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)以及財(cái)務(wù)狀況不佳的公司。前些年，公司所在的二、三線城市尚處于房地產(chǎn)開發(fā)的初級(jí)階段，經(jīng)營(yíng)者均為當(dāng)?shù)氐闹行⌒头康禺a(chǎn)公司，勞動(dòng)力需求量小，勞動(dòng)力市場(chǎng)供過于求，公司采用追隨策略能保證招聘到合格人員，也能維持人員穩(wěn)定，還能有效控制公司成本。但是，近幾年勞動(dòng)力供求形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，由于一線城市房地產(chǎn)發(fā)展空間壓縮，競(jìng)爭(zhēng)激烈，大型房地產(chǎn)公司紛紛涌入二、三線城市，導(dǎo)致公司所在城市的工程技術(shù)勞動(dòng)力需求大增，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，工資水平水漲船高。公司的薪酬已經(jīng)缺乏吸引力，不僅招不到崗位勝任者，也導(dǎo)致現(xiàn)有員工人心思變，尤其是員工跳槽后的反饋信息對(duì)留守人員刺激很大。在市場(chǎng)局面發(fā)生逆轉(zhuǎn)后，公司必須改變工資追隨策略，采取工資持平或小幅領(lǐng)先策略。

 

    第二，公司薪酬增長(zhǎng)低于物價(jià)上漲，導(dǎo)致員工實(shí)際收入下降。自2006年下半年開始，物價(jià)不斷上漲，尤其是2009年后，食品等生活必需品價(jià)格漲幅較大，但是公司的工資并沒有追隨物價(jià)上調(diào)，造成員工實(shí)際收入下降，說明公司的薪酬制度缺乏適應(yīng)性。

    第三，公司的薪酬制度造成員工工資缺乏上漲空間。公司實(shí)行嚴(yán)格的崗位工資制，只要崗位不變，員工的工資不會(huì)隨資歷和經(jīng)驗(yàn)提升，只有晉升到管理職位才能突破崗位的工資限制。這種制度將員工都趕進(jìn)了狹窄的行政管理通道中。但是，公司規(guī)模小，管理職位有限，公司現(xiàn)有的管理者業(yè)務(wù)精熟，位置穩(wěn)固，這樣，員工的晉升通道基本被堵死，因而工資也被限制在低水平上。另外，員工收入和公司獲利狀況以及個(gè)人 績(jī)效 之間的聯(lián)系主要表現(xiàn)在年終獎(jiǎng)金上，但獎(jiǎng)金在總收入中占的比重小，而且優(yōu)秀員工和一般員工之間的差距沒有拉開，無法體現(xiàn)出貢獻(xiàn)的差別，這實(shí)際上是對(duì)績(jī)效良好者的一種懲罰。

    咨詢小組將診斷結(jié)果和公司高層管理者進(jìn)行了交流并提出了解決方案。該方案包括三個(gè)部分：第一部分是薪酬制度，咨詢?nèi)藛T用要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)公司的所有崗位進(jìn)行了價(jià)值評(píng)估并分組，設(shè)計(jì)了薪酬等級(jí)表。將崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的各組分配在薪酬等級(jí)表的相應(yīng)位置上，并確定變動(dòng)范圍，每組大概包括六到九個(gè)薪等，以便根據(jù)職工的工齡、司齡、職級(jí)職等、工作狀況（比如連續(xù)兩年被評(píng)為優(yōu)秀可獲得工資等級(jí)的晉升）等因素的變化進(jìn)行調(diào)整，使員工即便職位沒有提升也有相應(yīng)的工資上漲空間。同時(shí)，在物價(jià)上漲時(shí)，可以通過調(diào)整薪點(diǎn)值提升員工工資，而無需改變整個(gè)工資結(jié)構(gòu)。第二部分為獎(jiǎng)勵(lì)制度，將獎(jiǎng)金和工作績(jī)效緊密掛鉤是激勵(lì)員工的有效辦法。咨詢?nèi)藛T與公司方合作，設(shè)計(jì)了績(jī)效評(píng)價(jià)制度，將工作績(jī)效分為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀、良好、合格、不合格，各等級(jí)之間的獎(jiǎng)勵(lì)拉開差距。另外設(shè)置“總經(jīng)理獎(jiǎng)金”，由總經(jīng)理對(duì)表現(xiàn)特別優(yōu)異的員工實(shí)施特殊獎(jiǎng)勵(lì)。第三部分為員工職業(yè)發(fā)展通道。將公司員工分為三個(gè)系列：行政管理系列、專業(yè)技術(shù)系列、后勤支持系列。各系列分為多個(gè)職級(jí)，每一職級(jí)又劃分為兩到三個(gè)職等，并制定職等、職級(jí)的晉升條件，這樣可以保證員工在工作崗位沒有發(fā)生變化的情況下，由于工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)等的提高，獲得職業(yè)發(fā)展并提高薪酬等級(jí)。

    經(jīng)過慎重考慮，公司接受了專家的建議。員工們看到不僅收入水平跟上了市場(chǎng)行情，績(jī)效差異和職業(yè)發(fā)展問題也得到了一攬子的解決，紛紛表示滿意。公司進(jìn)一步表示，為了彌補(bǔ)工資調(diào)整滯后給大家造成的損失，決定按照新的工資標(biāo)準(zhǔn)，為所有員工補(bǔ)發(fā)六個(gè)月的工資差額。這更讓大家深受感動(dòng)，一時(shí)間人心大振。