為什么你的庫存比別人高？

　　現(xiàn)象

　　2011年，銷量在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的Q企業(yè)主流產(chǎn)品出廠價2050元，比競爭對手高出400元左右，感覺到了市場拓展存在困難。隨即Q企業(yè)將同樣產(chǎn)品出廠價降至1850元，但競爭對手基本此時已降至1300元，價差進一步加大，Q企業(yè)被擠出三甲，市場占有率在全國僅排名第七， 銷售 陷入困境。

　　庫存過大僅是成本居高不下問題的冰山一角。Q企業(yè)2.5億的年銷售額背后，是平均占壓的近7000萬的庫存資金——原材料2150萬，成品1000萬，半成品3000多萬，另外還包含直銷分公司660萬的托管庫存。這一數(shù)字在四年間上漲了近一倍。僅庫存占壓資金導致銀行貸款的利息支出就達每年數(shù)百萬，按銷售14萬臺產(chǎn)品計算，僅庫存一項的利息就使產(chǎn)品每臺增加了40元成本。

　　采購人員負責原材料，他們多備一定批量似乎無可厚非。不銹鋼、紫銅等材料價格不斷上漲，不早買來怎么行？生產(chǎn)和 營銷 人員負責成品，幾十種型號的產(chǎn)品，代理商來提貨提不到可不行，1000萬的存貨不算多呀。半成品由幾大生產(chǎn)部門共管，由于是分拆包裝，產(chǎn)品的幾個關鍵組成部分有的進度快一點，就形成長板效應，半成品積壓的出現(xiàn)也不足為怪。看來誰都沒大錯誤，上述諸多原因，使得Q公司銷售額不增加，可庫存越漲越高。

　　道理

　　造成上述問題的原因之一是，公司內(nèi)部每個部門都在下意識地逃避自己的責任，形成了企業(yè)內(nèi)部大量的三不管地帶。博弈學中的“哈丁公用地”原則指出，如果公共資源不加以條件限制，會造成竭澤而漁的效果。一般認為，對 物流 采購而言，如果生產(chǎn)的原材料供應不上，那是滔天大罪，但如果供應多了只占壓了企業(yè)一部分財務資金現(xiàn)金流，那錯誤就小多了，而且從價格上還多少會便宜一點，這還沒準是功勞呢。對于生產(chǎn)部門，也有兩害相較權取其輕的考慮，供不上貨是大事，賣不出去卻不是我的錯，所以加班加點地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品，導致財務指標繼續(xù)惡化。由于不了解一線信息，他們很多時候根本不知道什么型號正在滯銷或?qū)⒁獪N。營銷部門主要看業(yè)績考核——有沒有月度訂單。當訂單準確與否公司沒有限制的時候，嚴格向生產(chǎn)部門下月度訂單，就會束縛營銷部門自己的手腳，既然不考核，營銷部門就會把責任向前推，到時候要不到貨，告狀就是了。

　　而從公司層面看，每次處理庫存都于心不忍，不降價賣不出去，降價了，財務報表上就有損失。那就少降點吧，結果是沒處理多少，大部分還壓在那里。幾年下來就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：財務指標難看，庫存總量攀升。

　　背后道理

　　掃帚不到，灰塵不會自己跑掉。 企業(yè)管理 的指揮捧不揮舞，期望每個員工或是部門自發(fā)地做出有利企業(yè)、但違反自身利益的行動是不現(xiàn)實的。企業(yè)是不同利益的結合體，每個人都是懷著個人目的來到企業(yè)的，要讓他們有大局觀念，就必須把目標分解成一個個行為，讓做這種行為的人得到好處，不做這種行為的人吃到大虧。

　　“JIT”生產(chǎn)（Just In Time，按時 生產(chǎn)，又譯實時生產(chǎn)系統(tǒng)，簡稱JIT系統(tǒng)）在管理基礎薄弱的企業(yè)里是行不通的。財務的現(xiàn)金流或是貸款利息支出，在Q企業(yè)是“公家的事”，除了老板沒有人負責。在這件事情上，老板與各部門領導沒有形成利益共同體，庫存小了，無人念我之功；庫存大了，無人怨我之過。各部門都這樣想，當然就會怎么方便怎么來。

　　其實，老板的主要管理任務，歸根結底只是一條，這就是理順所有人的利益，讓他們都站在企業(yè)利益的同一方向上，只要在企業(yè)利益和個人利益、部門利益中間加上一個鏈接，把這兩種既互相沖突又互相促進的關系統(tǒng)一起來，渠成則水自然到，至于水該如何流，就變成了不太重要的枝節(jié)問題。

　　解決方式

　　建立內(nèi)部財務指標分解體系，使之與部門甚至個人息息相關。

　　原材料積壓一天有一天的分攤費用，計入采購成本。臺灣首富之稱的郭臺銘按照這種方式管理鴻海企業(yè)，甚至能形成“負庫存”，幾千億的銷售額，原材料積壓的情況幾乎為零。生產(chǎn)部門允許幾天的短期占庫，超期同樣計費，不但要有倉儲費還要有財務費和處理打折的費用分攤。半成品一律計費，各工序正常生產(chǎn)時間暫免于計費。營銷部門未按訂單要求時間訂貨，一律收取加急費。公司處理庫存所帶來的財務損失，按責任比例分攤計入各部門業(yè)績考評指標，扣減其預算費用。

　　大道理

　　A、策略問題。老板心里有本賬，手下幾員大將誰功誰過大致不會離譜。但這賬有時是混亂的，當評價一個人或部門有十幾項大大小小的指標時，很容易亂套。那么，功是功、過是過，采購價低了是功，原材料積壓了是過。好記性不如爛筆頭，把“印象分”改成“指標分”是必要的。把復雜的問題量化后拿數(shù)字說話，會清晰很多，而且也并沒有想像中的那么難。

　　B、戰(zhàn)略問題。建立起科學的 績效 考評機制是重要的。所有的關鍵財務指標要分解為部門指標，再進一步形成內(nèi)部運營的措施，再進一步促進這些措施的實施與提高，找到學習與成長的空間。這就是近幾年流行的平衡計分法績效考核帶給我們的啟示。績效考核的殘缺，使很多企業(yè)顧頭難顧腳，按倒葫蘆起了瓢。改變這種局面，是必須站在全局角度加以通盤考慮的。從傳統(tǒng)的單純財務指標考核，結果出來后才發(fā)現(xiàn)問題，到引入過程因素的平衡計分法，西方管理者已經(jīng)著眼在過程中就解決問題，這是一個相當大的進步，它揭示了每一個細節(jié)對 企業(yè)戰(zhàn)略 目標實現(xiàn)的作用。

　　總結

　　績效考核是企業(yè)發(fā)展的又一重要課題。平衡計分法固然先進，但還要看企業(yè)到?jīng)]到這個階段。企業(yè)達不到一定的管理層次，那么先把財務指標完善化，也是一件好事。