“不確定性”已經成為自近年金融危機以來，形容經濟環境最常見的關鍵詞，時至今日它甚至已經成為一種市場常態。可以預見的是，在未來很多年里，全球企業都無法逃脫這樣的環境。
與此同時，中國本土企業正在越來越多地走向海外市場，跨國公司則在中國越來越本土化，這無疑加劇了全球高管人才的競爭，對企業提出了更多的挑戰。年度/長期激勵計劃作為整體 薪酬 的重要組成部分，在貫徹企業的關鍵目標、倡導企業所需的行為規范、吸引和保留關鍵員工等方面發揮著重要作用。
那么在經濟持續不確定的背景下，企業該如何做好年度/長期激勵計劃呢？韜睿惠悅2011年在亞洲展開了激勵計劃設計調研，該調研覆蓋亞洲10個市場和261家公司，其中中國大陸有117家公司參與調研。讓人欣喜的是，中國企業尤其是民營企業在年度/長期激勵計劃的設計上較之以往有了明顯的進步，“比如在業績衡量指標方面更加多元化，選擇進入年度/長期激勵計劃的人選上更注重與公司文化相匹配等。”方曄，韜睿惠悅合伙人及首席顧問、中國區高管薪酬業務總經理說。
那么還有哪些方面中國企業需要注意和改進，海外市場的哪些最佳實踐值得學習，新興行業該如何應對高管套現，未來年度/長期激勵計劃的趨勢又是什么呢？韜睿惠悅全球高管薪酬咨詢業務總經理Doug Friske和方曄做了進一步解答。
激勵計劃更多元
《中外管理》：總體來看，在經濟持續不確定的背景下，中國企業年度/長期激勵計劃有哪些顯著變化？
方 曄：我們先談年度獎金計劃。首先在設計指標上變化還是很明顯的，這跟經濟環境變化有直接關系。當中國經濟快速成長，全球經濟也很繁榮的時候，我們會看到收入的高增長、利潤的高增長是年度獎金非常重要的指標。但在不確定的經濟環境下，企業內要求增長的指標還在，但轉向相對性。也就是說企業一方面跟往年業績相比，一方面也是跟同行業績相比，這增進了指標的合理性。
比如，在經濟環境好的時候企業的收入增長是30%～50%，而在去年企業增長了15%，但全行業只增長10%的話，說明企業的管理者做得還是不錯的。這種指標考量過去在中國企業中很少見。
第二點，在不確定的經濟環境下，股東從過去單純關注財務指標的評價，轉向非財務或者財務與非財務指標的結合上。調研顯示：中國公司會更多地使用非財務指標來衡量高管業績，跟其他亞洲國家相比較，客戶滿意度、內部創新、中長期戰略等在他們的年度獎金當中，使用的頻率更高。
第三點：在當前，公司會把尋找新的增長點或者機會也列入指標考核中。也就是說企業在看待一個高管的業績時，能從短期和長期結合的角度來考察。這一點是非常積極的。
Doug Friske：從全球來看，主要的變化是企業更看重裁量權而非一個公式。也就是說，在以往企業一般會用一個公式來算出來CEO的年度收入、獎金。但由于經濟環境的不確定性，這個公式可能就不那么合理，很多不確定因素沒有完全考慮到這個公式當中。這時CEO做了很多努力，但未必是一個直接的財務結果。所以獎金指標中加入裁量權，也就是把一些主觀的意見應用到獎金的確定中。
而中國公司在獎金指標中跟行業水平比較的趨勢，并沒有體現在年度獎金制定中，相反這個相對的業績比較更多地體現在長期激勵計劃當中。
《中外管理》：前面我們分析了年度獎金，在長期激勵上，變化是否更加明顯？我們知道由于過去的高增長，導致中國企業對長期激勵并不那么重視。
方 曄：確實如此，我們看到在中國，越來越多的公司在高管薪酬中引入長期激勵計劃——越是在不確定的環境中，企業越需要有一個長期的視角。
調查顯示：更多的公司在采用長期激勵時，也更關注指標多元化。過去企業總是談增長和激勵，但現在我們看到大家更關注平衡，也就是在談激勵的同時也談保留。
比如，之前企業一提到長期激勵就會提到期權，但是只有期權員工并不買賬，因為期權有縮水的問題， 同時企業也要承擔成本，很多時候沒有起到理想的激勵作用。現在很多公司還會有限制性股票的計劃、業績單元的計劃，呈現出一個多元化的趨勢。
Doug Friske：有意思的是，歐美公司在長期激勵上體現出不同的視角。大家會覺得在不確定的經濟條件下長期業績很難確定，反而更關注年度激勵。因此限制性股票沒有下降，當然這也跟歐美公司的限制性股票與中國公司不同有關。歐美公司的限制性股票是只要高管在公司待夠年限就能拿到，而中國公司的限制性股票跟業績相關。
《中外管理》：兩種方案孰優孰劣呢？
Doug Friske：很難說孰優孰劣，由于每個國家的企業使用長期激勵的歷史不同，企業發展階段和規模也不一樣。歐美公司一直都關注長期激勵，而中國公司是正在越來越重視長期激勵，這是造成差別的原因之一。
《中外管理》：那么，中國企業在使用長期激勵上是否存在誤區？
方 曄：一個較為普遍的問題是，中國企業的長期激勵計劃嚴重同質化，不管目的是什么，企業處在什么階段、規模，別人做什么，我也不加思考地跟著做。另外一點是對授予的范圍也區分不大。比如很多企業沒有注意到：并非所有的員工都適合股權激勵，但企業只用這一種方法來激勵所有需要激勵的員工。
第三點是用歷史判斷未來。比如，有些A股公司的激勵方案是作廢的。之所以作廢，是因為有些公司是用歷史的發展速度去判斷未來的發展速度，來制定業績指標。那么在外部環境發生變化的時候，這種業績指標是很難達到的，激勵方案也就很難兌現。
Doug Friske：歐美公司的一個誤區跟中國公司幾乎正相反。中國公司的長期激勵計劃可能是太簡單了，歐美公司是太復雜了。復雜到被授予者都不太明白這個激勵計劃是怎么計算的。很多歐美公司正考慮簡化他們的長期激勵方案。
中國企業日趨成熟
《中外管理》：跟其他亞洲國家特別是新興市場國家的企業相比，中國公司在年度/長期激勵計劃設計的成熟度上表現如何？
方 曄：我們確實發現中國公司跟其他國家不一樣的做法，特別是在年度獎金方面。主要表現有三點：第一，中國公司在年度獎金中使用的指標相對來說比較多，有34%的公司使用7個以上的指標，使用4至6個衡量指標的公司占到39%。
第二，在指標當中，中國、印度、中國香港比其他國家和地區比較多地運用了戰略指標。
第三，與其他國家相比，中國公司在使用指標決定獎金的時候，更多使用相乘的關系，而非相加的關系。也就是說，如果一個公司有A、B兩個衡量業績的指標，權重各占50%，那么在其它國家的公司，會把A指標X50%+B指標X50%得出最后的業績結果。但在中國兩個指標是相乘的關系，最終會是互相放大的結果。
我們接觸的中國企業會認為，這種相乘的關系對指標的顯性影響會看起來更直觀。在相加的模式中如果某一個指標做得不好，不論是對激勵還是懲罰的影響都不那么明顯，而如果相乘關系的話，結果被放大或者縮小都會更明顯。
這表明中國目前的公司文化，更傾向于讓獎勵和懲罰的效果更明顯。
Doug Friske：我們對20多個國家的高管薪酬做了比較，我們發現同樣規模公司的CEO，高管的薪酬水平越高，獎金部分的比重越小。但是中國恰恰相反，管理同樣規模的公司，中國公司的CEO 的薪酬要遠低于歐美國家，但同時，他的獎金占得比重又大。也就是說薪酬水平相對低，而其中變動比例又大。不過中國公司高管薪酬增長的速度是要快過歐美公司的。
《中外管理》：近年來我們看到越來越多的公司在談到激勵和保留員工時，更強調文化和價值觀。在調查中，是否有文化和價值觀體現在年度/長期激勵計劃中呢？
方 曄：在中國的公司里，我們會發現公司在選擇進入激勵計劃的人選上，會越來越多地考慮文化和價值觀跟公司一致的人。特別是民營公司，甚至在年度獎金，這樣比較短期的激勵計劃上，價值觀也會是他們考慮人選的重要因素。
這是一個非常積極的行為。因為企業在快速成長時，有老人有新人，大家來自不同的文化背景。在快速增長的過程中，考慮文化和價值觀這個因素對保留、激勵核心員工就有非常積極的幫助作用。
新興行業，做好接班人計劃
《中外管理》：由于互聯網業的興盛，在全球都出現了很多新興公司，也造成這一行業的人員浮躁現象，新創公司該如何解決普遍存在的高管套現等問題呢？
方 曄：這是全球新興行業普遍存在的問題，它們在激勵方案中有幾個方面都要改進。
第一是授予頻率。我們能發現很多公司在 上市 之前，為了吸引人才會有一到兩次的大量授予，這是值得商榷的。作為長期激勵計劃應該是每年進行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大筆，只授予當時的創業人群。這樣的后果是，第一會造成過度激勵，第二會造成后來員工的不平衡。
我們的建議是：伴隨著業務規劃，要有一個人員規劃，以及激勵規劃。有的公司從股東的角度就跟員工宣傳我們要制造多少百萬富翁、千萬富翁，但這樣的激勵背后會給公司帶來長期的風險。
第二是股權解鎖和生效的計劃 。很多公司在上市之前就把股權解鎖了，那在上市之后，如果是一個巨額財富增加就很容易造成套現離職的現象。
第三是沒有接班人計劃。有些人在公司的某個發展階段是被需要的，比如有些人就是來幫公司上市的，成功之后他們自然會離開。但很多公司沒有為此做好準備，造成高管斷檔。
Doug Friske：接班人計劃非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因為獲得意想不到的巨額財富，讓一些人沒有動力再為公司服務下去。這都需要公司事先預見到，事先準備好新的繼任者。當然，整個公司的薪酬也需要進行轉型，上市之前的激勵和上市之后應該是不同的。比如上市前如果關注的是財富的積累，那么上市之后就應該關注職業生涯發展等。
對于高管套現的問題，歐美公司的一個做法是，要求高管有一定的持股數量。也就是說只要在公司的高管位置上，就必須要持有這個公司的股票。那么對于公司的發展有信心的人當然就不會輕易拋售。這是目前比較好的一個實踐，值得中國企業借鑒。不過需要說明的是，在持有年限和比例上還沒有數據說明哪種搭配是最有效的管理。
與此同時，中國本土企業正在越來越多地走向海外市場，跨國公司則在中國越來越本土化，這無疑加劇了全球高管人才的競爭，對企業提出了更多的挑戰。年度/長期激勵計劃作為整體 薪酬 的重要組成部分，在貫徹企業的關鍵目標、倡導企業所需的行為規范、吸引和保留關鍵員工等方面發揮著重要作用。
那么在經濟持續不確定的背景下，企業該如何做好年度/長期激勵計劃呢？韜睿惠悅2011年在亞洲展開了激勵計劃設計調研，該調研覆蓋亞洲10個市場和261家公司，其中中國大陸有117家公司參與調研。讓人欣喜的是，中國企業尤其是民營企業在年度/長期激勵計劃的設計上較之以往有了明顯的進步，“比如在業績衡量指標方面更加多元化，選擇進入年度/長期激勵計劃的人選上更注重與公司文化相匹配等。”方曄，韜睿惠悅合伙人及首席顧問、中國區高管薪酬業務總經理說。
那么還有哪些方面中國企業需要注意和改進，海外市場的哪些最佳實踐值得學習，新興行業該如何應對高管套現，未來年度/長期激勵計劃的趨勢又是什么呢？韜睿惠悅全球高管薪酬咨詢業務總經理Doug Friske和方曄做了進一步解答。
激勵計劃更多元
《中外管理》：總體來看，在經濟持續不確定的背景下，中國企業年度/長期激勵計劃有哪些顯著變化？
方 曄：我們先談年度獎金計劃。首先在設計指標上變化還是很明顯的，這跟經濟環境變化有直接關系。當中國經濟快速成長，全球經濟也很繁榮的時候，我們會看到收入的高增長、利潤的高增長是年度獎金非常重要的指標。但在不確定的經濟環境下，企業內要求增長的指標還在，但轉向相對性。也就是說企業一方面跟往年業績相比，一方面也是跟同行業績相比，這增進了指標的合理性。
比如，在經濟環境好的時候企業的收入增長是30%～50%，而在去年企業增長了15%，但全行業只增長10%的話，說明企業的管理者做得還是不錯的。這種指標考量過去在中國企業中很少見。
第二點，在不確定的經濟環境下，股東從過去單純關注財務指標的評價，轉向非財務或者財務與非財務指標的結合上。調研顯示：中國公司會更多地使用非財務指標來衡量高管業績，跟其他亞洲國家相比較，客戶滿意度、內部創新、中長期戰略等在他們的年度獎金當中，使用的頻率更高。
第三點：在當前，公司會把尋找新的增長點或者機會也列入指標考核中。也就是說企業在看待一個高管的業績時，能從短期和長期結合的角度來考察。這一點是非常積極的。
Doug Friske：從全球來看，主要的變化是企業更看重裁量權而非一個公式。也就是說，在以往企業一般會用一個公式來算出來CEO的年度收入、獎金。但由于經濟環境的不確定性，這個公式可能就不那么合理，很多不確定因素沒有完全考慮到這個公式當中。這時CEO做了很多努力，但未必是一個直接的財務結果。所以獎金指標中加入裁量權，也就是把一些主觀的意見應用到獎金的確定中。
而中國公司在獎金指標中跟行業水平比較的趨勢，并沒有體現在年度獎金制定中，相反這個相對的業績比較更多地體現在長期激勵計劃當中。
《中外管理》：前面我們分析了年度獎金，在長期激勵上，變化是否更加明顯？我們知道由于過去的高增長，導致中國企業對長期激勵并不那么重視。
方 曄：確實如此，我們看到在中國，越來越多的公司在高管薪酬中引入長期激勵計劃——越是在不確定的環境中，企業越需要有一個長期的視角。
調查顯示：更多的公司在采用長期激勵時，也更關注指標多元化。過去企業總是談增長和激勵，但現在我們看到大家更關注平衡，也就是在談激勵的同時也談保留。
比如，之前企業一提到長期激勵就會提到期權，但是只有期權員工并不買賬，因為期權有縮水的問題， 同時企業也要承擔成本，很多時候沒有起到理想的激勵作用。現在很多公司還會有限制性股票的計劃、業績單元的計劃，呈現出一個多元化的趨勢。
Doug Friske：有意思的是，歐美公司在長期激勵上體現出不同的視角。大家會覺得在不確定的經濟條件下長期業績很難確定，反而更關注年度激勵。因此限制性股票沒有下降，當然這也跟歐美公司的限制性股票與中國公司不同有關。歐美公司的限制性股票是只要高管在公司待夠年限就能拿到，而中國公司的限制性股票跟業績相關。
《中外管理》：兩種方案孰優孰劣呢？
Doug Friske：很難說孰優孰劣，由于每個國家的企業使用長期激勵的歷史不同，企業發展階段和規模也不一樣。歐美公司一直都關注長期激勵，而中國公司是正在越來越重視長期激勵，這是造成差別的原因之一。
《中外管理》：那么，中國企業在使用長期激勵上是否存在誤區？
方 曄：一個較為普遍的問題是，中國企業的長期激勵計劃嚴重同質化，不管目的是什么，企業處在什么階段、規模，別人做什么，我也不加思考地跟著做。另外一點是對授予的范圍也區分不大。比如很多企業沒有注意到：并非所有的員工都適合股權激勵，但企業只用這一種方法來激勵所有需要激勵的員工。
第三點是用歷史判斷未來。比如，有些A股公司的激勵方案是作廢的。之所以作廢，是因為有些公司是用歷史的發展速度去判斷未來的發展速度，來制定業績指標。那么在外部環境發生變化的時候，這種業績指標是很難達到的，激勵方案也就很難兌現。
Doug Friske：歐美公司的一個誤區跟中國公司幾乎正相反。中國公司的長期激勵計劃可能是太簡單了，歐美公司是太復雜了。復雜到被授予者都不太明白這個激勵計劃是怎么計算的。很多歐美公司正考慮簡化他們的長期激勵方案。
中國企業日趨成熟
《中外管理》：跟其他亞洲國家特別是新興市場國家的企業相比，中國公司在年度/長期激勵計劃設計的成熟度上表現如何？
方 曄：我們確實發現中國公司跟其他國家不一樣的做法，特別是在年度獎金方面。主要表現有三點：第一，中國公司在年度獎金中使用的指標相對來說比較多，有34%的公司使用7個以上的指標，使用4至6個衡量指標的公司占到39%。
第二，在指標當中，中國、印度、中國香港比其他國家和地區比較多地運用了戰略指標。
第三，與其他國家相比，中國公司在使用指標決定獎金的時候，更多使用相乘的關系，而非相加的關系。也就是說，如果一個公司有A、B兩個衡量業績的指標，權重各占50%，那么在其它國家的公司，會把A指標X50%+B指標X50%得出最后的業績結果。但在中國兩個指標是相乘的關系，最終會是互相放大的結果。
我們接觸的中國企業會認為，這種相乘的關系對指標的顯性影響會看起來更直觀。在相加的模式中如果某一個指標做得不好，不論是對激勵還是懲罰的影響都不那么明顯，而如果相乘關系的話，結果被放大或者縮小都會更明顯。
這表明中國目前的公司文化，更傾向于讓獎勵和懲罰的效果更明顯。
Doug Friske：我們對20多個國家的高管薪酬做了比較，我們發現同樣規模公司的CEO，高管的薪酬水平越高，獎金部分的比重越小。但是中國恰恰相反，管理同樣規模的公司，中國公司的CEO 的薪酬要遠低于歐美國家，但同時，他的獎金占得比重又大。也就是說薪酬水平相對低，而其中變動比例又大。不過中國公司高管薪酬增長的速度是要快過歐美公司的。
《中外管理》：近年來我們看到越來越多的公司在談到激勵和保留員工時，更強調文化和價值觀。在調查中，是否有文化和價值觀體現在年度/長期激勵計劃中呢？
方 曄：在中國的公司里，我們會發現公司在選擇進入激勵計劃的人選上，會越來越多地考慮文化和價值觀跟公司一致的人。特別是民營公司，甚至在年度獎金，這樣比較短期的激勵計劃上，價值觀也會是他們考慮人選的重要因素。
這是一個非常積極的行為。因為企業在快速成長時，有老人有新人，大家來自不同的文化背景。在快速增長的過程中，考慮文化和價值觀這個因素對保留、激勵核心員工就有非常積極的幫助作用。
新興行業，做好接班人計劃
《中外管理》：由于互聯網業的興盛，在全球都出現了很多新興公司，也造成這一行業的人員浮躁現象，新創公司該如何解決普遍存在的高管套現等問題呢？
方 曄：這是全球新興行業普遍存在的問題，它們在激勵方案中有幾個方面都要改進。
第一是授予頻率。我們能發現很多公司在 上市 之前，為了吸引人才會有一到兩次的大量授予，這是值得商榷的。作為長期激勵計劃應該是每年進行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大筆，只授予當時的創業人群。這樣的后果是，第一會造成過度激勵，第二會造成后來員工的不平衡。
我們的建議是：伴隨著業務規劃，要有一個人員規劃，以及激勵規劃。有的公司從股東的角度就跟員工宣傳我們要制造多少百萬富翁、千萬富翁，但這樣的激勵背后會給公司帶來長期的風險。
第二是股權解鎖和生效的計劃 。很多公司在上市之前就把股權解鎖了，那在上市之后，如果是一個巨額財富增加就很容易造成套現離職的現象。
第三是沒有接班人計劃。有些人在公司的某個發展階段是被需要的，比如有些人就是來幫公司上市的，成功之后他們自然會離開。但很多公司沒有為此做好準備，造成高管斷檔。
Doug Friske：接班人計劃非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因為獲得意想不到的巨額財富，讓一些人沒有動力再為公司服務下去。這都需要公司事先預見到，事先準備好新的繼任者。當然，整個公司的薪酬也需要進行轉型，上市之前的激勵和上市之后應該是不同的。比如上市前如果關注的是財富的積累，那么上市之后就應該關注職業生涯發展等。
對于高管套現的問題，歐美公司的一個做法是，要求高管有一定的持股數量。也就是說只要在公司的高管位置上，就必須要持有這個公司的股票。那么對于公司的發展有信心的人當然就不會輕易拋售。這是目前比較好的一個實踐，值得中國企業借鑒。不過需要說明的是，在持有年限和比例上還沒有數據說明哪種搭配是最有效的管理。
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