每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過
工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷
工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業
績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你
的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。
在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個
人業務承諾計劃――PBC.只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，
制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個
計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令
狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白
，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直
屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上
頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經
理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個TEAM（組）的工
資增長額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。
IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方
面來考察員工工作的情況。第一是WIN，致勝，勝利是第一位的，首先你必
需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企
業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經
營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是EXECUTIVE，執行。執行是一
個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是
決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執
行是非常重要的一個過程監控量。最后是TEAM，團隊精神。在IBM埋頭做事
不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣
結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲
得幫助，所以TEAM意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把
。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最
佳團隊精神，并徹底執行。
IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀
的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，
所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年
調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將
按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件
，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這
三大原則是：一、員工過去3年"個人業務承諾計劃"（PBC）成績的記錄；
二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上；三、員工對部門的貢獻
和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行
面對面溝通，或向 人力資源 部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得
到上一級經理認可。
在IBM，之所以員工對自己的 薪酬 比較滿意，是因為它與 績效 有著緊密
的聯系，體現了付出與所得的良好匹配，讓員工感覺到公平、合理，有工
作的動力，同時實施了有效的目標管理。
薪酬是 企業管理 的一個重要的方面，一個成功的企業首先要有一個有
效的薪酬體系。 實施績效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加
具有激勵性。績效考核的結果如何與 薪酬管理 有效掛鉤，如何使績效考核
的結果成為薪酬變動的依據，是企業管理者應該思考的問題。科學的薪酬
體系既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，能夠激發員工的潛
力。
一個科學薪酬體系應該包括基本工資、績效工資和獎金福利。員工工
資首先要與工作崗位緊密相連，通過科學的職務分析，通過分析確立崗位
的工作內容、職責權限、工作環境、工作難點、職位聯系、任職資格等基
本的工作內容，進而確立明確的職位說明書，將人員和崗位有效地結合起
來。然后，根據說明書中的資格要求和員工的具體情況（知識、經驗、技
能的保有程度）確立員工的個人價值。
薪酬作為一種激勵手段，也能對能力產生影響，最終極大地影響績效
水平。合理的薪酬可以使員工努力學習與工作有關的知識，提高工作技能
，同時還可以吸引能力更強的人加入到企業來。這里，我們應注意“相對
報酬”的重要性，員工常會把自己對工作的投入和所得與其他人的投入和
所得進行比較，如果員工發現自己并有受到公平的對待，及時薪酬水平并
不低，仍然會在很大程度上挫傷其積極性，甚至會因心理的不平衡里離開
企業。
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