員工福利 保柏的HR底線

　　面臨金融危機的影響，保柏堅持原先的員工福利水平，“當然不排除經濟狀況惡化后會改變目前的做法。但是減少員工福利，是保柏最后想做的一件事情。”

　　「保柏全球 人力資源 總監BobWatson建議」

　　“人力資源部門的舉措應該依據各個企業不同情況而定，企業的盈利狀況決定是否應該減少員工福利和員工數量。在經濟危機下，絕大多數企業受到經濟的壓力，肯定是盡量減少花費，怎么減少是一個關鍵問題。很多企業可能會選擇限制員工數量的增加和薪資的增加，這是企業的首要舉措，而在員工福利上，多數企業會維持原有水平。因為這將大大提高員工的忠誠度。

　　如果是中小型公司或者是利潤率低的企業，我的建議是，在財力限制下，不可能一下子把員工福利做得很好，但可以慢慢地改善，而且要和員工加強交流，向他們解釋其中的原因。保柏集團內部也有不同的業務部門，比如服務于老年人的業務部門，利潤很薄，因此集團不可能一視同仁，讓這個業務部門享受到優裕的福利待遇。設計一項員工福利要考慮到企業的業務發展，如果影響到公司的盈利，那肯定不是一個好的福利計劃。

　　比如美國通用汽車公司的員工福利計劃很昂貴和龐大。據說通用在員工福利方面將支出50億美金。而對于保柏來說，我們在美國的員工規模是1500名員工，每年收入為3億美元左右，在健康福利的支出是2500萬美金，因此我們的收入和支出是健康的。“

　　面臨金融危機的影響，企業利潤出現了大幅銳減，有很多企業已經在實施裁員減薪計劃了，但這并非明智的選擇，至少BobWatson先生不贊同這種短視的做法。

　　BobWatson目前擔任保柏集團全球 人力資源總監 ，服務于這家擁有5萬名員工的英國最大的健康護理保險公司。在加入保柏集團之前，BobWatson在花旗銀行任職8年，曾擔任人事總監，負責花旗銀行在英國所有個人業務部門的人力資源工作，并參與整合花旗銀行的儲蓄業務、大來俱樂部(英國)業務、人壽險業務和Quoton國際業務。

　　BobWatson認為，金融危機是測試 企業文化 的一個很好時機，如果一個公司在非常時期還能真正關愛自己員工的話，這無疑會提高員工對企業的忠誠度，而如果企業此時降低員工福利的話，肯定會打擊員工的士氣。

　　BobWatson的觀點并非孤立的。目前歐洲絕大多數企業都沒有大力度削減員工的福利開支，而是都傾向于留住高技能、高價值的員工。

　　相對削減員工福利，大多數公司傾向于更靈活的方式，比如減少員工的工作時間，其中一個典型的案例就是畢馬威在英國的分公司，他們實施了一項四日制 薪酬 計劃，把原來每周工作五天，減少為每周四天，即每周有一天不計入薪酬內，基本上超過半數的員工都支持這樣的舉措。另一個例子是本田在英國的公司，由于產量減少，所有生產線上的工人休假三個月，其中一個月是沒有薪水的，這樣也幫助企業減少了薪資的開支。

　　顯然每一種做法都是合理的，關鍵在于是否適合企業自身。那么，保柏集團是如何應對員工成本壓力的呢?

　　“珍愛生命”

　　一直以來，保柏只專注于健康護理，不經營其它業務，其主要業務包括：健康保險、療養院、健康評估中心、醫院等。

　　其分支機構遍布英國、西班牙、澳大利亞、沙特阿拉伯、美國、泰國、印度等國家和中國香港等地區。

　　保柏的公司理念是“珍愛生命”，即向客戶提供高質量的健康與護理服務，使人們健康長壽。這種理念不因地域的變化而變化。同樣，“珍愛生命”的理念也滲透于內部員工的福利計劃——按照保柏公司的邏輯，只有員工親身體會到“珍愛生命”的理念，才會更好地傳遞給客戶。

　　BobWatson表示，一項好的員工福利計劃首先要對員工有很大吸引力，而且要比所有競爭者的都要好，這樣才能吸引和留住人才。

　　據BobWatson介紹，保柏的員工福利包括六大方面：即商業醫療保險、長期壽險、短期的病假津貼、EAP員工幫助計劃以及健康咨詢和健康體檢。

　　其中EAP員工幫助計劃用于對員工日常的疾病監測。比如在保柏呼叫中心工作的員工，由于工作內容枯燥而且強度比較大，員工容易出現身體和心理疾病，保柏會根據監測的結果對員工的值班時間進行調整。目前，呼叫中心的員工每日 有兩次休息時間，上下午各一次，如果某位員工在一天之中接到客戶不好的消息，可以到公司的專門休息房間進行自我調整。

　　此外，“呼叫中心的員工一般工作超過十八個月就會轉到其他崗位上去。但目前呼叫中心的員工數量比較多，不可能做到百分百的完美。”BobWatson說。

　　此外，保柏公司對于員工的病假管理也很嚴格。如果有員工請了病假，那么直接上司在員工上班后的第一天會與其面談，詢問員工請假的具體原因。

　　BobWatson表示，在保柏公司內部，人力資源部門會監測到每一個具體職位的情況，盡管這非常困難。“我們人力資源部門和公司戰略是緊密相關的。集團內部有定期上報的流程，每一個業務部門的KPI(關鍵業績指標)會一層層上報，最終數據匯總到人力資源部門，比如病假數據，我們總部會看到各個國家的員工病假數據，當然這樣的數據整合起來很困難，但我們會堅持去做。”

　　保柏力圖讓員工們感受到雇主的主動關愛，比如保柏每年給員工提供健康體檢，公司內部的健身房、員工餐廳以及員工彈性的工作時間等。BobWatson表示，保柏的員工福利計劃將讓員工以及他的家人感受到安全感，因為在他們退休以后還能保持舒適的生活水平。

　　投入產出模式

　　當然，一項誘人的員工福利計劃需要企業的持續投入，根據保柏公布的財務數據，2008年保柏收入達59億英鎊，其中每年用于員工的開支就達到8億英鎊。

　　在金融危機下，絕大多數企業受到利潤減少的壓力，肯定是盡量減少花費。BobWatson表示，“怎么減少是一個關鍵問題，很多企業可能會選擇限制員工數量的增加和薪資的增長，這是企業的首要舉措，而在員工福利上，多數企業會維持原有水平。”

　　在員工福利的投入上，保柏公司有自己的計算模式。BobWatson表示，對于員工福利的投入，要考慮成本和回報。保柏內部有一個服務盈利模式，“我們對于員工有很好的投入，員工才能把這樣的信息傳遞給外部客戶，才會給公司帶來回報，時間也證明我們這樣的模式是很成功的。

　　“保柏集團的模式在五年前已經進行過一次論證，當時，保柏在英國本土有自己的醫院，他們在對35家醫院進行調研之后發現，最成功的醫院和最失敗的醫院之間，對員工的福利投入和業績是成正比的。這也證明了投入-產出模式在員工福利方面是行之有效的。

　　BobWatson舉例說，不僅僅是保柏，英國的樂購公司在金融危機下，同樣也不降低反而是增加了員工的福利投入。當有記者問樂購公司的總裁為什么逆勢而行時，這位總裁表示，因為利潤都是員工制造的，現在他們只是拿出其中的一部分來改善員工的健康福利，這是非常值得的。

　　面臨金融危機的影響，保柏并沒有實施裁員計劃，而是控制員工的數量和薪資水平。“首先，我們減少了員工薪資增加的幅度，過去通常每年平均增長4%，今年控制在2%.之前也有聲音說是否要凍結薪資的增加，但從目前的經營狀況來看，還沒有必要完全凍結增加薪資，只是減少了增加幅度。另外，對員工數量的增長上有所控制，新招員工數量僅是以前的1/3.”

　　BobWatson說，“對于大多數的員工而言，首先要考慮的是保住現有工作，金融危機對于美國和英國的影響比較大，我們在這兩個國家的都有分支機構，但我們不愿意做出裁員的決定。”

　　此外，保柏實施了一項新的員工福利政策，就是養老金增加自付比例，因為一些員工對于未來出現了擔憂，他可以選擇增加自付比例。

　　BobWatson表示，盡管受到金融危機的影響，保柏希望繼續保持原來的福利水平，“不論是對外部客戶還是內部員工，我們都強調珍愛生命。當然不排除經濟狀況惡化后我們會改變目前的做法，當然這不是我們所愿意看到的。”他表示，減少員工福利，是保柏最后想做的一件事情。