人力資源的“酒”怎么喝？

    周末聚會，碰到我一個做獵頭的朋友。兩杯紅酒后，他開始向我大吐苦水，訴說最近生意的不景氣。然后看著手里的酒說：“經濟不景氣了，以后還是喝可樂吧。”
   
    我部分同意他的玩笑：酒是不能隨便喝了，開瓶之前一定要看清楚年份、產地、標價，能喝“長城”的時候，就一定要想想是不是非要喝法國的，或者前兩天開的那瓶是不是還能喝；但是，紅酒畢竟是可樂不能代替的。
   
    在回家的路上，我繼續思考這個話題。人才如醇酒，經濟不景氣了， 人力資源 市場會變成什么樣？讓HR夜不能寐的是什么？成本？溝通？預算？我想都不是。歸根結底，今天的中國人力資源市場，首要問題還是人才的保留和激勵！換句話說：經濟危機下，人才資源的“酒”怎么喝？
   
    前幾年的中國人才市場，就好像一個瘋狂的令人激動的盛會，所有的人才，如同酒水一樣，無論是紅酒、可樂，哪怕礦泉水，都不怕沒有銷路，甚至礦泉水有時候還能賣到紅酒的價格。
   
    于是幾年“燒錢”之后，當人力資源部的同事手頭拮據，無力增加成本時，不幸地發現：經濟危機下的人才保留，特別是核心人才的保留，對眾多企業來說，成為高難度動作。
   
    這一點，可以從三個方面究其原因：
   
    第一，各個企業的核心人才，往往也是整個市場上最為短缺的人才，是“真金”。即便在經濟危機壓力下，真金也不會沒有市場。當你無法滿足他們在諸多方面（如職業發展、漲薪、新增福利）上無法滿足他們的需要時，那些能夠滿足他們需要的企業就占得先機了。
   
    第二，中國本土的企業，從人力資源的管理和理念方面越來越與外資企業靠攏。在全球經濟危機的大環境下，相較于這些外來競爭者，中國的本土企業受到海外業務影響的程度比較輕，從而一定程度上提升了他們在人才市場上的競爭力。上海市人力資源和社會保障部牽頭的“中國金融企業赴華爾街招聘活動”受到熱烈歡迎，說明目前核心人才所受到的誘惑更多，從而使得企業的人才保留壓力隨之增大。
   
    第三，目前很多企業勢必壓縮人力資源成本，從而導致其品牌和競爭力下降。這一點對外資企業尤為明顯。比如：有些企業放緩在中國擴張的計劃，那些原本要設立的管理層職位的需求也隨之放緩，對于核心人才來說，等于是縮小了上升空間。又如： 薪酬 和福利成本難以削減，可以減扣的是學習 成本，核心人才對學習 和成長的要求無法滿足。更有甚者，每日 面對的都是全球減員、停工停產、甚至倒閉或者被兼并的消息；當企業處在這樣的狀態下的時候，增強對關鍵核心人才的保留和吸引談何容易。
   
    如此分析后，就不難理解我們在經濟危機之后調研中，客戶首要頭疼的問題仍然是核心人才的保留。
   
    保留核心人才最基礎的必要條件還是他們的薪酬福利水平。換句話說：錢不是萬能的，沒有錢卻是萬萬不能的。但是這個“錢”，卻是人力資源人士長期受到挑戰的地方。我們以一個外資企業的福利預算為例：首先，挑戰來自 企業管理 層：為什么人事部總在要求更高的福利預算？在他們看來，社保結構完善，福利成本也已經達到了工資水平的30%–35%之間，基本已經是一個成熟市場的穩定的福利水平。那為什么還需要更高的預算？
   
    原因很簡單。雖然員工福利成本已經達到30%的水平，但是分配不平衡。
   
    其次，壓力來自員工：很多員工只關注薪酬水平，對他們的福利體系了解甚少。企業年金、醫療保險、休假制度，這一切都屬于一知半解狀態，更說不清楚企業為之付出的成本是多少。同時，很多福利制度的設計和建立，本身就和員工的需要相脫節：例如，對于年輕健康的員工提供無上限的日常門診福利，但是預防性福利和重大疾病的保障卻明顯不足；又如，對企業高管層提供額外的年假天數，但繁忙的工作卻讓他們實際無暇休假。
   
    以上兩方面的壓力，主要由兩個原因造成：一是福利設計缺乏針對性，效率不高，好鋼沒有用到刀刃上；二是缺乏有效溝通，管理層對福利投入的期望和員工對福利效果的理解存在巨大差距。
   
    如何解決這兩個問題呢？不妨試一試“整體獎酬”的辦法。
   
    設計缺乏針對性怎么辦？我們強調從整體獎酬出發，不再拘泥于市場其他企業提供什么福利，而關注于市場在福利計劃上的投入水平。如果市場上具有競爭力的福利投入是工資水平的35%，那么我們的福利預算就應該是35%，而剩下的則是根據員工的特點、短期和長期的需求、企業的文化和發展需要，設計符合企業要求的福利項目和水平，把錢花在你需要保留的目標人群身上。同時，在福利方案的設計中，強調多層次設計：核心水平的福利確保員工能夠安心工作，沒有后顧之憂；而在核心水平基礎之上，強調提供員工一定的靈活性，選擇他們需要的福利水平。而對于因此而產生的額外成本，則可以要求與員工分擔。
   
    公司和員工對福利理解不同怎么辦？我們依然強調從整體獎酬出發，更多地從員工這一“消費者”的角度出發，建立通暢的福利溝通渠道，比較企業與市場水平，比較個體員工昨天、今天還有明天的福利積累水平，比較企業為福利投入的力度，通過不同角度和跨度的比較，以鮮明的數字，提高員工對福利方案和投入的認可。因為畢竟，員工對本人價值的理解，往往是從與他人的比較中體會到的。
   
    “整體獎酬”是一個很多人都在談的話題，而且由此產生了許多對之不同的概念和理解。但無論何種概念和理解，歸根結底，其基礎都在于如何將所有的獎酬項目數字化。
    
     在經濟危機日益嚴重的今天，回歸根本，強調“整體獎酬“，才是企業在控制成本的同時保留關鍵員工的有效途徑。