在國內很多企業，如果一把手不主動提出或推動績效管理，中高層管理者一般不會輕易去趟績效考核的渾水。這種風險規避意識和風險規避行為在國有企業表現的尤其突出。問題根源在于，管理者和員工對績效管理的邏輯沒有形成統一的認知，存在較大的分歧。
下面我們就分析一下績效管理的五大邏輯：績效管理是一個系統的過程、經理與員工是合作伙伴、員工是績效的主人、績效管理需要持續溝通、績效管理需要持續改進。
1、績效管理是一個系統的過程
績效管理是一個由績效計劃、績效溝通與輔導、建立員工績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高構成的系統的過程。人們習慣于將績效考核與績效管理等同起來，其實兩者有著明顯的不同。績效考核的核心內容就是設計績效考核表和填表考核。這顯然不能算作一個系統，也不能構成一個獨立的體系。績效考核充其量只能算是績效管理諸多環節中的一個環節。
2、經理與員工是合作伙伴
知名績效管理專家羅伯特·巴克沃先生認為，績效管理的過程"由員工和其主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解".他認為員工績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果。績效目標的確定體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。績效合作伙伴關系使經理和員工站到了同一條船上。這與以前績效考核所給人的經理和員工是嚴格的對立面的印象有著很大的不同。
以往績效考核的典型做法是，先由不熟悉員工工作的 人力資源 部設計標準化的績效考核表，發給直線經理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。不論是考核指標還是考核目標的制定，都沒有征求員工的意見，缺乏員工的參與。
基于績效合作伙伴的績效管理，提倡人力資源部、直線經理、員工共同制訂績效計劃。在這個過程中，直線經理不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，需要以幫助者和輔導員的姿態與員工共同制訂績效目標，輔導員工改善與提高績效，進而達成或提高直線經理的績效目標。HR經理與直線經理之間也是績效合作伙伴關系，HR經理通過幫助直線經理不斷掌握先進、實用的績效管理思想、方法和工具，為直線經理解答實施過程中的問題，促進直線經理的績效管理技能不斷得到提高，從而更好的理解和執行企業的績效管理政策，使之落地執行。
3、員工是績效的主人
很多管理者認為"考核出成績".他們的思維邏輯是，員工有懶惰、討巧、逃避責任的思想，通過嚴格的考核，促使員工有畏懼感，從而更加努力的工作，如此就能提高績效。事實顯然不是這樣的，嚴格的懲戒機制下，員工可能會努力的行動起來，但是如果員工得不到有效的指導，能力得不到提升，行動的結果不言而喻。常常因為員工行動的結果不盡人意，很多直線經理就親力親為，甚至事必躬親，越權替員工把事情做了，造成員工績效"虛高".
正確的績效邏輯是，員工是績效的主人，員工的績效是在直線經理的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創造的。在創造績效的過程中，員工的能力也得到了提高，并且具備了挑戰更高績效目標的能力，這個時候，直線經理需要幫助員工設定更具挑戰性的績效目標，使員工在績效管理中不斷體驗到挑戰高績效目標的成就感。
4、績效管理需要持續溝通
績效管理關注績效結果，更關注績效實現過程。從一個具體的考核周期來看，績效結果已經是既成事實，不可逆轉，有效的管理績效實現的過程可以提高績效實現的達成率。管理績效實現過程的有效途徑就是持續溝通。
持續溝通作為一種管理思想和管理方法應貫穿于績效管理過程的始終。整個績效管理系統的每一個環節都離不開溝通，都需要由直線經理和員工之間的充分溝通來達成。
基于績效合作伙伴關系的邏輯，以暗箱操作為特征的績效考核，顯然無法達成績效管理的目標。既便是考核看起來有些"殘忍"的行為，也被賦予了新的內涵。積極的觀點認為績效考核是直線經理和員工在共同探討成功與進步的機會，而不是在秋后算賬。要在積極的觀點上形成共識，就必須借助直線經理與員工之間持續不斷的雙向溝通與交流來完成。
5、績效管理需要持續改進
隨著內外部環境的變化，企業的發展戰略需要及時做出調整，以戰略為導向的績效管理體系也需要隨之進行調整。績效管理體系并不是一旦確定下來就一成不變了，而是需要持續改進。可以說，績效管理只有開始，沒有結束。
實踐證明，并不存在絕對完美的績效管理體系，不存在不需要改進的績效管理體系。迄今為止，績效管理仍然是全球重大管理難題之一。這就需要管理者堅持"持續改進"的思想邏輯，持續改進和優化企業績效管理體系，使之不斷得到發展與提高，從而推動 企業戰略 目標成功實現。
績效管理邏輯是績效管理努力的方向，邏輯不對，方向錯位，績效考核自然困難重重，不論是績效考核組織者、考核者，還是被考核者，都會覺得身心疲憊。久而久之，績效考核就會流于形式。所以，績效管理者在構建績效管理體系及實施績效管理過程中，需要通過學習 、研討、溝通等方式，在組織內廣泛傳導績效管理的邏輯，形成績效管理邏輯的共識，這樣才能收到事半功倍的效果。
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