換個角度解決薪酬福利問題

　　商業案例分享：

　　正略鈞策服務的客戶集團始創于九十年代初，在香港聯交所主板上市，是中國工程機械行業為數不多的境外上市的公司之一，主營產品為裝載機、挖掘機、路面機械、叉車等。客戶集團在福建、上海、江西、河南四大基地擁有19家全資子公司，人員規模20000人左右，2009年公司銷售總額突破100億元。

　　隨著客戶近些年的高速發展，原有的人力資源管理體系已經不適應快速發展的業務需要，主要暴露出以下幾個方面的問題：

　　第一：宏觀環境變化導致企業用工成本普遍上漲，但市場競爭的形式卻日趨激烈，行業利潤率在快速下滑，企業效益的增長與員工收益增長之間存在不可回避的矛盾。企業雖然逐漸意識到低成本用工的時代一去不回了，但員工的薪酬與福利機制卻不敢輕易變革 。

　　第二：客戶作為生產制造型企業，隨著產能波動導致較大的員工月薪酬波動，年度平均的薪酬水平雖然在中位值附近，但員工并不滿意，生產系統年均人員流動率高達50%以上，研發系統更是高達60%以上，員工流動導致企業人力資源前期投入的大量成本沉沒，高層領導心痛不已，但始終困擾的問題是：加了薪酬員工就穩定了么？加多少合適？給誰加？

　　第三：企業快速發展，產能規模快速擴張，三年間員工由6000人快速增加到20000人，但細算帳下來，企業的人均產值由原來100多萬元減少到50多萬元，想想近三年來企業新投入了大量新進的數控設備，效率怎么會不高反低？

　　第四：大量的新進員工技術熟練程度難以達標產品質量難以控制，企業只能大量投入人力物力開展新員工學習 。近三年的員工的學習 成本越來越高，但剛剛熟練操作就被競爭對手挖走，企業變成了競爭對手的實訓基地，員工在企業沒有長期打算，職業發展找不到方向，培養好了留不住也是個傷腦筋的問題。

　　正略鈞策經過系統的分析與調研給出的解決方案是：現代企業的人力資源管理要把薪酬、福利與員工職業發展統籌起來考慮，要能夠分層次，多維度的滿足越來越個性化的員工需求。

　　首先：幫助客戶建立全新的薪酬概念

　　薪酬是企業向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票期權等。廣義的薪酬包括經濟性薪酬與非經濟性薪酬；狹義的薪酬僅指經濟性薪酬。

　　經濟性薪酬是可以用物質形式體現的報酬。它是企業招聘與留住員工最根本的要素，但也是最容易被競爭對手所模仿的，是企業之間相互爭奪員工的重要手段。而非經濟性薪酬因工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。它有三個主要來源，即來自工作本身、工作環境和組織特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和補充經濟性報酬的價值等特征。

　　因此，企業不僅需要具有市場競爭力的經濟性薪酬水平，更為重要的是提升非經濟性薪酬的滿足能力，而非經濟性薪酬的滿足成本更低，邊際效用卻很高。

　　其次：健全員工福利體系，分層級、分階段的對員工福利包進行設計

　　員工福利一反面是經濟性薪酬的組成部分，另一方面體現企業對員工的人文關懷，只有企業有長遠的福利計劃，員工才會有長期的職業忠誠，因此福利水平是影響員工職業預期的重要因素。

　　主要包括：

　　綜合補貼--對員工生活方面基本需要的現金支持。

　　春節獎金--農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年。

　　休假津貼--為員工報銷休假期間的費用。

　　浮動獎金--當公司完成既定的效益目標時發放，用以鼓勵員工的貢獻。

住房資助計劃--公司撥出一定款額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題。

　　醫療保險計劃--員工醫療及年度體檢的費用由公司承擔。

　　退休金計劃--積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年的生活保障。

　　其他保險--包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工的安全。

　　休假制度--鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

　　員工俱樂部--公司為員工組織各種集體活動，目的在于培養團隊精神、提高士氣，營造大家庭氣氛。包括各種文體活動、大型晚會、集體旅游等。

　　其三：企業應踐行幫助員工成功的用人理念，對員工的職業發展要主動規劃，

　　孫子兵法《謀攻篇》有云，制勝之道有五，“上下同欲者勝”。意思是說：戰場之上的多種取勝條件中，滿足“上下同欲”便可制勝。如何能使人“上下同欲”呢？一是目標一致，共同的信仰會使官兵同仇敵愾，共同的利益會使官兵上下齊心協力、全力以赴。二是榮辱與共，君主、將帥要與士兵同甘苦、共患難，才能激勵士兵奮不顧身。

　　商場如戰場，現代企業人力資源管理的境界高低就看企業能不能為組織構建“上下同欲”之機制。企業要能夠立足于“發展”這一企業根本欲望與使命，致力于構建企業發展與員工發展相融合的“同欲”機制，對員工的職業發展主動規劃。

　　職業發展通道是指企業根據員工的職業生涯曲線，為了滿足員工現在和未來的成長和發展需求，為員工設計的職業發展路徑和職位晉升通道。職業發展通道的設計應遵循以下三個原則：

　　通道層次原則

　　而通道設計的層次原則是指在設計員工職業發展通道時，既要考慮設計足夠的層次，為員工提供較多的職業發展機會和空間，又必須避免層次過多導致的職業發展晉升的激勵力度不足，從而無法達到設計的初衷。

　　通道寬度原則

　　在設計職業發展通道寬度時，過多過細的通道會導致管理工作量增加，很有可能出現一個通道只適合一兩個員工的情況；又不能設計太少的通道，使得通道內的人員工作崗位、工作性質均有較大的差別。

　　不破壞直線職權原則

　　員工的職業發展等級得到晉升，只是表明員工的能力得到了提升，員工對企業可能的貢獻變大，但是并不意味著員工在企業組織中的指揮與被指揮關系變化。

　　幾乎任何一家稍微有點規模的企業，其內部員工所從事的工作內容總會有所不同，我們將這些不同工作職位進行歸類管理，可以稱之為不同“序列”，例如：

　　1、管理序列：

　　從事管理工作并擁有一定職務的職位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企業因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責作為主要的付薪依據。例如在一般企業中常用的所謂“中層和高層”的概念

　　2、職能序列：

　　從事某個方面的職能管理、 生產管理 等職能工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的職位。與“管理序列”崗位的的區別在于該崗位下可能有下級人員，但企業付薪依據的主要依據不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其指導、監督、督促執行、輔助、支持等方面的職責

　　3、研發技術序列：

　　從事技術研發、設計等工作的崗位，表現為需要一定的技術含量，企業付薪依據的主要是該崗位所具備的專業技能，一般付薪的依據不會體現為計件形式，但不排除會有類似項目獎金的目標性激勵

　　4、 營銷 序列：

　　指專業從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，一般工作場所不固定，甚至在外時間比在公司時間長。這些崗位的管理中 績效 考核、薪酬激勵的內容與其他崗位差異是最大的

　　5、操作序列：

　　指在公司內部從事生產作業類或者最基礎的決策層次極低類工作的職位，一般工作場所比較固定，崗位技能的專業化程度較高，工作內容重復性較強，創造性體現較少，在有些企業中是構成“基層員工”的主要群體

　　針對不同職位序列的員工我們應采用不同的薪酬、福利與職業發展方式。通過職位的分類管理，明確人力資源工作的方向和關鍵舉措。

　　綜上所述：

　　正略鈞策給出的薪酬、福利方案立足于企業收益與員工利益的平衡，企業發展與員工發展的統一，以給出員工職業發展通道，這中疏導的方式解決員工的流失率過高的問題。在 企業文化 的層面上廣泛的宣傳“企業如何幫助員工成才，成才后的員工如何成就了自身的職業理想”這一主題。表面上薪酬、福利問題，但解決問題的角度從職業發展切入，這一思路的轉變受到了員工普遍的理解與認同。咨詢方案也因此得以在企業內部順利實施。